ファシラボ体験記（２００８年１２月）

今日の試行錯誤のテーマは、”ダイアログ（対話）”だ。
でも、ダイアログってなんだろう？

一言でいえば、「自分と相手の感じ方の背景（なぜそう感じたのか？）まで考えて、より深く互いを理解しよう･･･」というものらしい。一言で云ったらよけいにムズかしぃー^^;)

よーするにイメージで云えば、『山奥へキャンプに出掛けて、焚火を囲んで仲間と夜通し語り合う･･･こんなとき、静寂の中で焚火の火を見つめて、ポツリ・ポツリと語るっていうか･･･、そんな雰囲気って経験ありませんか？こんなシチュエーションで普段と違った良いコミュニケーションができるんじゃないか、ということらしい･･･。

実際にやってみて、全然思うようにいかなかったが、やってみた後になってなるほど！と少し意味合いが分かった気がしました。

日頃、比較的に親しく付き合っている相手であっても、その人を真に深く知ることはなかなか難しいと思う。慌ただしい日常が関係を深めることを遠ざけているのでは･･･という環境面の理由が一つ。当人が意識的に心を許して関係を深めようと行動しなければそもそもそんな雰囲気にならない･･･という心理面が一つだ。

だから、その二つの条件を揃えるために、キャンプという日常から離れた場に身を置き、しばし時間という束縛を解いて、キャンプファイヤ（火）という、相手と自分を等しく照らす光源に身を委ねて素直になりましょう･･･みたいな^^；）

僕もキャンプは大好きで、真冬でも河原へ出掛けていっては仲間同士で鍋を囲んで、他愛もない話をよくしました^^;)。不思議と寒さが厳しいほど、一日はしゃいでいい思い出になったものです。

今回は、暖かい会議室の蛍光灯の光が邪魔をしてしまったようですが、趣旨は自分なりに取り込めたかなぁ～と思っています。これを会社に持ち帰って、やってみるのはちょっとリスクが大きいと思いますが、覚えておいて損のないカードだと思いました^^;)。

最後に思いがけないサプライズがあり、用意していただいたクリスマスケーキは絶品でした！”１２人の憩える男”っていう感じで･･･

ファシラボのメンバーの皆さん、今年は本当にいろいろとお世話になりました。
来年もよろしくお願いします！

右脳活性化ツアー

　
　　　　　　　　　　　　ここで、問題です。
　
　　　下の写真は、どこで撮影したものか当ててください。
　
　　　　　　　　　答えは、10個までＯＫです。

                 制限時間：１分　よーいスタート！！　

　　　　　　　　　　（左クリックで拡大表示！）

よく観て、考えて答えてくださいね・・・ヒントが隠れています・・・

　　　　　　　　　　　　　　
　
　
　　　　　　　　　　　　　　・・・鳥取砂丘

　　　　　　　　　　　　・・・お台場の埋立地

　　　　　　　　　　　　　　　・・・ドバイ

　　　　　　　　　　　　　　　・・・有珠山

　　　　　　　　　　　　　　　・・・ゴビ砂漠

　
　
　　　　　　　　　　　　　　・・・タクラマカン

　　　　　　　　　　　　　　　　・・・？？？
　

　　　　　　　　　　　　正解は、⇒火・星でした。

まさか、地球上じゃないとは、思わなかったのではないですか・・・

何が云いたかったか、というと、”思い込みの払拭”と”視野の拡大”の大事さ、です。

物事には様々な側面があります。

ビジネスの相手との交渉で、白か黒かで答えろ（これを二分法といいます）と迫られたり、この値段だったら契約する（これをアンカリングといいます）と指値をされたりすると、それだけに囚われて、パニックになることがあります。

一呼吸おいて、全く別の視点・視野からの選択肢を考えてみる・・・

これが極めて重要なことだと思っていマス（なかなかうまくいかないことが多いですが・・・＾＾；）

負のスパイラルに巻き込まれそうだ・・・

10月からの景気の落ち込みが予想以上に深刻なようです･･･。

何が原因なのでしょうか。大元は米大手金融機関の破綻でしょうが、もっと身近に、どうしちゃったんだろうって感じるのは、皆んな自信を失って元気を無くしているように見えることです。

思うようにいかないから元気がないのか、元気がないから思うようにいかないのか･･･。いずれにしても、負のスパイラルに巻き込まれて、よけいにチカラが発揮できないんじゃないでしょうか。

僕らの周りでも、気が付くと歯車が少しおかしな回り方をしているんじゃないかと思うことがしばしばです。

例えば、ベテラン技術者のＹさん。数々の新製品を企画しては販売を成功させている優秀なプロジェクトマネージャです。

僕はＹさんを、共同開発（提携）に係わる交渉・契約の面で支援しているんですが、ある時、僕からのアドバイスがなかったＹさんが、交渉の進め方で失敗したとき、僕はＹさんから大声で怒鳴られました。
「何で、注意しろと言わなかったんだっ！」と･･･。

僕自身”まずかったな”という気持ちより、思いがけずいい気付きをもらいました。

Ｙさんは、プロジェクトの成果に対する全責任を負っています。
失敗したら困るのはＹさんですから、失敗しないためにＹさんの方からいろいろ協力を求めてくるだろうと、僕はタカをくくっていたのです･･･。

でも、Ｙさんの胸の内はたぶんこうだったんです。
「プロジェクトリーダーなんて、誰も引き受け手のない過酷な仕事をやっているのだから、周りの人間は皆、全力で支援するのが当然だろう」と。
結果、先のような言葉が出たのです。

Ｙさんの気持ちが素直な感情だと思います。正直、自分がはずかしいですよ。足が止まっていた、僕自身。でも、こんな意識のギャップって、誰の身の回りでもよくあることですよね･･･。自分のことで手一杯で、いつのまにかお互いに相手を頼っていて、思わぬ大失敗をしてしまう。

こんな時期こそ、ファシリテーション型リーダーシップの出番だと分かってはいるんですが･･･^^；）

チームカラーを決める！（ファシラボ体験記２００８．１１）

僕は職場のＣＭＯ（チーフ・モチベーション・オフィサー）を自称しています^^;）。
社員の多くが現在抱えている問題として、「増える仕事量⇒常態的な残業とストレス蓄積⇒それに伴うコミュニケーションの不足」があります。特に職場長がこのことを気にしていて、改善のための一方法として僕は“ファシリテーションの考え方をミーティングに導入すること”を提案しています。
そんなワケで、僕自身のスキルアップのために月１回この勉強会に参加しているんです。

■ 今回の課題
「“チームカラー”を決める」
１）・メンバー：僕の他に、以下の合計６名のチーム
    Ｓ氏／運送会社経営
　　Ｏ氏／ゲームソフト会社勤務
　　Ｋ氏／不登校児のカウンセラー
　　Ｈ氏／ファイナンシャルプランナー
　　Ｇ氏／LLCチーム経営パートナー
　　Ｍ氏／LLCチーム経営パートナーＣＥＯ
　　・備品：色見本帳
２）進行：
①６人の総意で、ファリテーターのスキルを学ぶ私たちのチームにふさわしい色を決める。
②ロールの設定（くじ引き）
（ａ.ファシリテーター、b.タイムキーパー、c.板書役、d.ムードメーカー、
　e.JOKER：ミーティングを早く切り上げて帰宅したいと思っている人（結論はどうでもいいと思っている）、f.合意レベルの監視役
３）スタート（制限時間20分）：
全体の流れ
①机の配置間隔を近づけよう（Ｍ氏）と動かす
⇒心理的距離が縮まる
②一色でなければならないか？虹色・玉虫色は（僕）
⇒笑い（なごむ）。多色もＯＫとしようと、スンなり合意
③進め方（時間配分）を先ず合意することの提案（Ｈ氏）
⇒モチアップ。はじめに各人の想いを出し合い（発散）、共感・質問を通じてイメージを共有してはどうか。合意。
④各人、好きな色を言い合う。
　・緑がいい∵自社の色だから（Ｓ氏）
　・赤がいい∵情熱の色だから（Ｏ氏）
　・ピンクがいい∵恋する色だから（Ｋ氏）
　・透明な青がいい∵ファシリテーターは、コミュニケーションの流れをよくするので、水をイメージした（Ｈ氏）
　・スカイブルーがいい∵ファシリテーターの冷静でクールな面を現わしているから（Ｍ氏）
　・オレンジがいい∵相手との関係をあたたかみのあるものにしたいから（僕）　　　
Ｍ氏とＨ氏のイメージが似ており、両者が青系色で合意。
Ｓ氏がこれに同調。
Ｏ氏があたたかみに共感。オレンジに同調。
④色見本帳を手に取る（Ｈ氏）
⇒具体的な色を目で確認していく。
・青は、コバルトブルーがイメージに近いとＭ氏、Ｈ氏が合意。他メ同調。
・オレンジは、ひまわり色がいいとＯ氏と僕が合意。他メ同調。
・ピンクは、赤に近い濃いピンクがいいとＫ氏とＯ氏が合意。ストロベリーをイメージ。他メ同調。
･･･このように、３色が決まる。
⑤配列はどうするかと提案（Ｈ氏）
⇒国旗のように並びも有としよう（Ｏ氏）。
・形状は？（Ｏ氏）⇒形状は対象外とすべきでは（僕）。他メ合意。
・トリコロールカラーのように３色並べたらどうか（僕）。
・青、黄、赤なら信号機みたい。ファシリテーターは交通整理の役割もあるよね（Ｓ氏）。他メ大きくうなずく。

■フィードバック
（１）あなたの満足度は（６段階評価）
（２）あなたは場の促進にどの程度努力できたか（６段階評価）
（３）あなたのどんな言動が場に影響を与えたか。
（４）メンバーのどんな言動が場に影響を与えたか。
（５）その他の気がついたこと。
の５つの質問への答えを、６人が発表し共有した。

■気付き
・会議では必要な道具の準備が大切。今回、色見本帳があることにより、各人の頭の中のイメージを特定するのに役立ち、共有が早かった。
・一色にこだわることを提案できなかったのは僕の役割上失敗だった。（合意レベルのアップにつながると思ったガ躊躇してしまった）
・自分自身の場の観察が足りず、各メンバーの役割をあまり意識できなかった。
・全体的に発散・共感のまま終わってしまい、対立がほとんどなかった（対立を引き出すのが僕に求められていた）。
・自分のクセとして、特定の人に意識が集中してしまう傾向があると自覚した。（今回は特にファシリテーターの言動に意識が向いてしまった）

最後に誰がどの役回りだったかを明かしました。皆さんわかりますか、想像してみてください･･･。

人に「好かれる」ということ

ファシリテーションの基本に、「人と発言を切り離す」というのがあります。

ミーティングで、人は発言の”中身”より、発言の”出所”に気持ちが引っ張られがちなので、それを予防するように、進行の舵取りをしましょう、ということです。

”何を言ったか”、より”誰が言ったか”で、従うか、従わないかを決める・・・。ハイ、僕の日常でもありがちです＾＾；）

でもこれは、ブレーンストーミングなど、自由な意見出しの場での話だと思います。

人ってそんなに理屈で動いていませんよね・・・。やっぱり、「誰が言っているのか」によって、感動したりしなかったりすると思うのです。
結局、人は大半を、好きｏｒ嫌いで決めていると思うのです。

人の気持ちを動かすには、先ず、その人に「好かれる」ことは大事なことですよね・・・。

貸しと借りをつくるWIN-WINの関係

周りの友人から、たびたび云われます。「WINｰWINの交渉は理想だけど、そんなにいつもうまくいかないよ・・・。いつだって自分に不利でない妥協をするだけじゃないの？」と。

僕の尊敬する、丸島儀一さん（キヤノン顧問で、弁理士の大先輩）もそうおっしゃっています。「WIN-WINなんてありえない。自分の手のうちを相手に知られてどうするの？いかに知られないように駆け引きしながら最善の妥協をするかだ」と。ごもっともです・・・＾＾；）

WIN-WINは気持ちの在り方を云っているのであって、僕は、いわば相手に貸しと借りをつくりながら発展していける関係ができればいいんじゃないかと思っています。

僕の想定しているWIN-WINの「貸し」とは、自分が納得できる範囲で相手を立てるということです。
交渉が終了して相手から、「ありがとう、君のおかげだよ」、なんて握手を求められることなんてそりゃ、ありませんよ。でも、自分もはっきり主張して、相手の共感を引き出せたなら、後から納得してもいいと思うのです。

それと、「借り」ですが、僕が合意レベル到達の基準にしていることの一つで、「あいつなら仕方ないな・・・」、と相手に思わせることができたかどうか、がそれに当たります。これは交渉の中身というより個性に対する相手の譲歩です。心理的に、自分の方が得したという満足感を得るのです。こうすることで、相手に感謝して交渉を終わることができます。これが僕のエネルギーの素です＾＾；）

相手に「あいつなら仕方ないな・・・」と納得させるには、「一本筋を通す」ことが絶対に必要なことだと思います。「あいつのこと、全部は理解できないが、一応スジは通っている・・・」と言わせること、すなわち、「ブレないこと」、が相手の信頼を得るポイントと思っています。

ブレないとは、自分のスタイルを貫くこと、でしょうか・・・。結局、組織として交渉していても、個人対個人の関係なんですよね・・・。相手をいつも尊敬しながら交渉していたいものです。

ファシラボ体験記（２００８年６月）

「問題の90％は、何が問題かを適切に定義することだ」という、ＴＲＩＺ（発明的問題解決理論）に取り組んでいて常に云われる真理があります。今回のファシラボは、このことを改めて実感しました。

今回のファシリテーション・トレーニングメニューは、”マンダラ技法（発散系）”のスキルアップです。僕は今回、書記（板書）役をやりました。ファシリテーターは無しです（これがそもそもの題意把握ミスでしたが・・・^^；）
議論のテーマは、”ファシラボは１０年後にどうなっていたいか？”です。開始５秒前に知らされました＾＾；）これはきつい！シナリオが全くできていない・・・。

よーい・ドン！で、メンバーの皆さんが堰を切った鉄砲水のように話し始めます。
ワォーっ　できるかー！＾＾；）と心で叫びつつ、パニくった自分がどこまでできるかに興味があったんで＾＾；そのままひたすら飛び交う会話を拾いました・・・。
結果は、”むなしかった＾＾＋”ですが・・・やれるだけのことはやりました！

＜今回の気付き＞
①板書屋は、自らファシリテーションもやってリードしてこそ、なんぼの価値が付くということ。気おくれして黙ってただ描くだけなら、メンバーの納得のいく結果物にはならないと思った。

②議論のテーマが決められていたが、先ずこれを議論する前にメンバーで共有するプレ・プロセスが必要だということ。いきなり議論に入っても考察範囲がボケていては議論が散漫になってしまうと思った。

③そしてこれが最も重要で、冒頭にも書きましたが、問題の定義は他人任せではなく、自分でするものだということ。自分はこれを問題にすると前提条件を明らかにした上で、どうどうと定義する。そして、論理展開をリードする。プロセスのトレーニングであるなら、定義の仕方は何でもよい、結論はどっちでもよいのだと思った。

今日は深い気付きがあり、とても充実していました。業務でもいろいろ活かせるところがありそうです！
ズバリ、「ルールを気にし過ぎ！」です。耳が痛い・・・

ワールド・カフェ(World cafe）

“働きがい”について、職場でかつフォーマルな場面で話し合ったことがありますか？もしあったなら、あなたの会社はきっと社会から期待され、信頼される素晴らしい会社でしょう。

　“働きがい”について、オフィスワーカーに聞いた比較的最近のアンケート結果があります（図示）。この結果をもとに新聞は報じています。「近時、オフィスワーカーの働きがいに対する意識が変わってきた。もはや、金銭報酬や昇進昇格は下位に属し、自己成長・自己実現・社会貢献が上位を占めるまでになっている。この傾向は今後ますます顕著になるだろう･･･」と。

　ここで重要なのは、急激な社会環境の変化は、組織も個人も充分に認識しているという事実です。誰のせいでもありません。パラダイムシフトというのはそういうものです。だからこそ、この現実を前提としてこころから受け入れ、双方が協働し、活きいきと活動してく接点を早く見つけることを目指すべきなのです。

　このアンケート結果は、“組織と個人の決意”だと僕は理解しています。
“働きがい”についてフォーマルに話し合いましょう。

その時に有効なファシリテーションツール＝“ワールドカフェ”をご紹介します。なじみのないテーマを多人数（十数人またはそれ以上）で心を開いて深く議論するのに最適です。

①     ４～５人一組でテーブルを囲み、カラフルなマーカーと模造紙を用意しておきます。

②     参加者全員がどこかのテーブルに着きます。

③     各テーブルのリーダーを一人決め、リーダーはテーマ（ここでは“働きがい”）とキーワードをアナウンスし、１０分間で会話をスタートします。

④     模造紙の中心にテーマを描き、その周囲にキーワードをつなげておく。そして会話の要点をカラフルなマーカーで周辺部へ向けて放射状に書き足していく･･･。

⑤     時間が来たらそのテーブルのリーダー以外は別の好きなテーブルへ移動する。

⑥     移動したら、リーダーは第一ラウンドの会話を３分程で共有し、第２ラウンド開始。再度１０分かけて新しいメンバーとこのテーマを深く共有する。

⑦     このプロセスを数回繰り返す。

驚くことに、１時間ほどのあいだに、メンバーはそれぞれ自分と強い共感を持つ相手を見つけ、また自分と異なる思いがけない悩みをもつ相手を理解し、テーマの共有を実現することができるのです･･･。

グループの成長=質の高い合意形成（３）

第３回目（最終）は“チーム力向上への意識改革３Ｓｔｅｐ”です。

チームとして業務改革を成し遂げるために、必要条件が存在します。
①チームの信頼関係の構築、②ミッション（使命）と役割の共有、③プロセス転換、の３つです。

①まずメンバーの価値観を認め、良いところを活かし、悪いところを補うように適材適所の配置が求められます。第２回で説明した“混乱期”は、確実に超えておく必要があるでしょう。

②次にゴールがどこであり、達成することで何が果たされるのかを共有します。この際メンバー間でそれぞれの役割を確認し、他メンバーの目標達成のために各自は何を助けられるか、という視点で、分かち合うことが重要です。環境変化に対する耐性を高めるため、モチベーションの持続のために役立つからです。

③最後に、チームが自身で変えられること、すなわち“仕事のやり方”に照明をあて、プロセスをどのように変革するか、知恵とチカラを合わせます。メンバー間の対立（コンフリクト）こそ、より質の高い解決策を生むための原動力となるのです。プロセス転換の実践途中では、進捗状況を常にメンバー全員にフィードバックして、最後までやり抜けるよう一体感を絶やさない配慮が重要です･･･。

グループの成長=質の高い合意形成（２）

第２回目は“強いチーム作りの４Ｓｔｅｐ”です。

タックマンのモデルによれば、メンバーの集められたグループがチームに成長を遂げるためには、４つのステップを経験する必要があるといわれています。①形成期、②混乱期、③統一期、④機能期、の４つです。

注目すべきは②混乱期です。何を言いたいかというと、これといった混乱期を経ずに通過したグループのパフォーマンスは、その後最も成果を発揮するべき機能期に至っても低迷するという経験則です。まるで、肥料の足らなかったヒマワリのように細い花しか付けることができないのです。

一方で、混乱期におけるメンバーのぶつかり合いをしっかり経験して乗り越えてきたグループの成果はどうでしょう。言うまでもありません。莫大なパワーを持って、もはやいかなる危機、環境変化にも対応できるほどの強靭な耐力を備えることになります・・・。

メンバーの意見のぶつかり合いは、必要不可欠な過程なのです。当然にマサツが生じます。でもこれを恐れずに乗り越えるグループの力量が試されているのです。チームへの成長はもうすぐです・・・！

グループの成長=質の高い合意形成（１）

ファシリテーション・スキルを身に付ける目的は“グループにおけるメンバー間の質の高い合意形成を得ること”ですが、これには次の二つの意味があります。

①     組織内のグループの成長（内的ポテンシャルの増強）

② 組織外の利害関係者との協調的な交渉（外的ポテンシャルの増強）

今回は、①のケースについて、３回シリーズで採り上げたいと思います。第１回の今日は、“高い成果を生み出すチームとは？”です。

グループといったり、チームといったり、紛らわしいですがここで定義をしておきます。ある目的をもったメンバーの集まりを「グループ」ということにします。メンバーが互いの意見をぶつけ合うことで個性を認め合い、弱点を補い合ったりして成長した姿を「チーム」ということにします。野球チームは野球グループとは云いませんよね！それと同じことです。人が集まっただけの状態は未だグループです。グループが成長した姿がチームです。

高い成果を生み出すチームの条件は、２軸で表現できます。①メンバーの主体性、②メンバーの相互作用、の２つがともに高いチームです。
メンバーの主体性、相互作用がともに低ければ、“形だけのチーム”として成果は期待できないことでしょう。またメンバーの主体性が高くとも相互作用が低ければ、皆忙しくそれぞれにやっているけれども“バラバラでまとまりのないチーム”になってしまいます。
一方でメンバーの相互作用が高くても主体性が低ければ、昨今の絶え間ない環境変化に柔軟に対応できない”不安定なチーム“といえるでしょう。
目指すべきは、メンバーの主体性が高く、相互作用も高い“活性化されたチーム”です。
メンバーの主体性（＝モチベーション）とメンバーの相互作用（＝ファシリテーション）がセットになって、ほんとうのチーム力が発揮され、成果が最大化されるものと信じます･･･。

ファシラボ体験記（２００８年５月）

今回は、映画「１２人の怒れる男」を観て、場を感じるトレーニングを行いました。
最初、僕は戸惑ってしまいました。
理由①：これは映画であり、入念にシナリオが練られている。だから、目の前で偶発的に起こった事実を検証するのではなく、ただ、脚本家が何を言わんとしていたのかを想像して皆で意見を出し合い、共有するということが主題であることに気付いていなかったこと。
理由②：登場人物は陪審員１２名であるが、彼らは何の利害関係もなく集まった１２人であり、なんら言動を妨げられることもなく自由である。ただ１２人のうち一人が、正義というか、真実というか、良心というか、を持ち出して、その大切さを終始説き続け、それが周囲に連鎖していくプロセスが描かれているということに気付いていなかったこと。

「この映画の作者は、一体何を言いたかったのか？」

今でもよくわかりませんが、僕の個人的な見かたとしては、１９５０年代のアメリカは正義、真実、良心が半ばないがしろにされていて、弁護士がなんら弱者（被告）を助けないことがあった。でも、陪審員がしっかりとそういった心を持ち合わせていれば、間違いは正されるということを云いたかったのではないかと理解しています。
外れているかもしれません・・・。でも感じ方は人それぞれでよいと思っています。

ファシリテーション基礎講座（６）

三日目は、対立する意見への対処方法についてです。

議論が進み課題解決策の方向性が見えてくると、徐々に合意形成のプロセスに入っていきます。この段階で生じやすいのが”コンフリクト（衝突）＝メンバー間の意見の対立”、です。この解消方法を例示を見ながら考えてみましょう。

①チームの信頼関係をつくりあげる
意見は否定しても、人格を否定してはいけませんし、そう受け取ってはいけません・・・。普段から遠慮せずに言いたいことを言い合える環境つくりが大切だと思います。「配慮はしろ、でも遠慮はするな！」（星野仙一氏）です。

②お互いの要求の見極め。優先順位付け。
先ず、対立する意見をしっかり傾聴し、その背景を把握します。意見にはそのメンバーの価値観が反映されています。優先する順位も考え方の筋が解れば自然と理解できてきます。

③ギャップの確認。コンフリクトの再構築。
意見の一致点と相違点が明らかになったら、ここでは相違点にフォーカスします。相違点の生じている背景にとともに、その隔たりの大きさ（ギャップ）を把握します。相容れない点も上位概念でなら、合意できることもあります。そうして互いの優先順位に基づく貸し借りをしながら、コンフリクトを改めて定義します。

④解決の選択肢をできるだけ多く出す。
Win-Winの思想のもと、双方の最適解を前提に、それに最も近づける解決策を手当たり次第に挙げていきます。ここでは各策の実現性に囚われる必要は全くありません。数を出します。多様な解決策を目の前に広げることにより、”この問題は必ず解決できる”と確信することが大事なのです。

⑤客観的な基準を考える。
選択肢をありったけ出したら、次はどういう基準で選ぶか、双方が納得できる基準を探り当てます。基準はどちらにも公平な客観的なものでなければいけません。もしここで客観性が維持できなければ、決定事項は決して守られることはありません。慎重に進めます。

ここまでうまく進められればおそらく、意見の対立する当事者は、対峙する関係ではなく、横並びの関係（Side by Side)になっている筈です。

ファシリテーション基礎講座（５）

二日目は、「ファシリテーションの実行サイクル」です。

ファシリテーションは、場の４つのステップを回し続けることで、スパイラル状の軌跡を残しながら、プロセスを前へと進めていきます。

Step１：場の設定
平たくいいますと、場の設定とは、５Ｗ２Ｈを決めることです。いつ（When）、どこで（Where）、だれに（Who）、なにを（What）、なぜ（Why）、どのように（How）、いくらで（How match）、が５Ｗ２Ｈです。通常は制約条件があり、ファシリテーターの自由度は少ないかもしれません。しかし、リーダーとよく相談してこのスパイラルを回しながら軸方向へと進んでいくシナリオを充分に共有することが大事です。メンバーに対しては皆が連携して課題解決へ向かう気持ちの醸成が大事です。
Ｓｔｅｐ2：対人関係
次は、メンバーの相互理解です。各人が自身の見方・考え方を表出し、相互にその意図するところを確認し合います。そして理解しようと努めます。ファシリテーターはメンバーの本音を引き出すことに集中します。
Ｓｔｅｐ3：構造化
議論の全体像を、図式を使って整理し見える化します。ファシリテーターは仮説を立てながら最適な構図（ツリー型・サークル型・フロー型・マトリックス型ｅｔｃ）を選択します。皆の納得を高いレベルで得られることが基準です。はじめは「どうもしっくりこない」という場合が多いでしょうが、種々の角度からアプローチしてみましょう。ここで十分時間をかけておかないと、次のステップで皆から不満がでます＾＾；）。
Ｓｔｅｐ4：合意形成
全体像から方向性が見えてきたら、徐々に意思決定の段階へと進みます。思い々に発言していたメンバー間にも衝突が生まれます（決定事項には皆が積極的に従うのがルールですから当然です）。Win-Winの思想で粘り強く、皆が納得のできる合意形成を目指し、最後はこの決定までのプロセスをフィードバックしましょう。

ファシリテーション基礎講座（４）

３回シリーズで、ファシリテーション基礎講座を継続します。
一日目は前回から引続きで、４回目です。

ファシリテーションは、「場」における働きかけです。
「場」とは、例えば、会議、ミーティングなど、ある目的をもって複数人が集められ時間を共有する状況です。ここでは、会議としましょう。

会議には目的があります。当然に成果が求められます。会議に参加するメンバーは成果をしっかり生み出すように貢献しなければなりません。しかし、私たちの日常はどうでしょうか・・・。

論点の本質追求が甘く、メンバーの納得度も低い会議（例示の左下）。身の回りでも頻繁にあります。形式的に開催した事実が欲しいだけの会議。最悪です。メンバーはなんで自分が集められたのかも分かっておらず、何も求められない見返りに何も期待されない、という暗黙の相互拘束関係が支配しています。

論点の本質追求は一応高いのですが、メンバーがまったく納得していない会議（例示の左上）。これもよくあります。リーダーが一方的に会議を牛耳り、上意下達でメンバーはありがたく「御下命」を受けるだけの会議。質問が許されればまだ良い方です・・・。

一方で、論点の本質追求はあいまいですが、メンバーの納得度は高い、いわゆる仲良しクラブ型会議（例示の右下）。これもまたよくあります。おしゃべりができて楽しかった、とりあえず満足！だけど、何も進展は無かった・・・。

僕たちの目指すものは、論点の本質追及が高く、メンバー皆の納得度の高いファシリテーション型（協働創造）型会議（例示の右上）です。メンバー全員による質の高い合意形成を実現します。皆が活きいきと自分らしく、自分の役割を果たそうと決意し、他のメンバーを助け励まし、目標以上の高い成果を達成する・・・、そのような関係性に導くもの・・・それがファシリテーションです。

50年を遡及したファシリテーション・スキル

月１回参加している”ファシリテーション実践研究会”＝通称：ファシラボ、の次回（5月22日）のテーマは、「十二人の怒れる男」（1957年米国公開、主演ヘンリー・フォンダ）を観て、ファシリテーションの極意を学ぶ・・・です。ストーリーは、父親殺しの罪に問われ刑事裁判に掛けられた少年(18才)の「無罪（not guilty）」の判断が、１２人の陪審員の全員一致の合意によって得られるまでのプロセスを描いています。

この映画、タイトルは以前から聴き覚えがありましたが、今日はじめてDVDを借りてきて観ました。予習のつもりでした。

一見した感想は、「瑞々（みずみず）しい」です。５０年も昔しに公開された映画とはとても思えません。全く古さを感じさせません。それどころか、今まさに僕の目指すファシリテーションのダイナミクスが見事に表現されていました・・・。シナリオがつくられた劇であることを忘れてシーンに引き込まれました。人は、「理性」と「感情」で動く、場を分かち合う、連鎖する（つながる）、といったキーワード、それはまさにファシリテーション・スキルのそれでした・・・。

次回のファシラボでの議論が楽しみです！

ＷＩＮーＷＩＮのアプローチ（補足）

2008年3月24日の「ＷＩＮ－ＷＩＮのアプローチ」に関して、本質的なご質問をいただきました。感謝して、回答ないし補足をさせていただきます。但し、完全な答えではありませんし、「考え方」の理解にとどめてください。

ご質問は、「ママレードの例で、お姉さんと妹が共にママレードを作りたかった（すなわち、共に”オレンジの皮”が欲しかった)時、どうすればよいのか？」です。

＜解決方法の例＞

①姉妹二人が継続的取引関係にあれば、今回は一方が譲り、次回は他方が譲るという解決方法が採り得ます。

②また、仮にスポット取引（一回的取引）であっても、姉妹二人が今回オレンジだけでなく、リンゴや梨も取引する関係にあったなら、オレンジは譲るけれど、リンゴ、梨で有利な条件を引き出すという解決方法が採り得ます。

③あくまでスポット取引で、取引対象もオレンジだけであって、双方譲ることができなければ、姉妹が協力して、オレンジの実を皮と交換してくれる他人を探すのです。そうして、オレンジの皮２個分を手にするのです。

④それでもうまくいかなければ、ドライに割り切って”取引しない(No Deal)”ことも選択枝です。オレンジを誰かにあげてしまいます。そうすることで、少なくとも二人の関係は悪くはならないでしょう。むしろ、次の取引へ発展するきっかけになるかもしれません。

ＷＩＮ－ＷＩＮ関係を目指すイメージを理解いただけるでしょうか。お気づきのように”忍耐”と”努力”が相当程度必要で、あらゆる場面で、このようなエネルギーをかけるのは現実的ではありませんし、無理です。ケースバイケースで、メリハリを付けて、でも準備はしておくということになるでしょうか・・・。

なお、例示の図中、トレードオフ(双方の満足度を足しても100％にしかならない）関係の一つである左上の「譲歩」は、一回的取引の場合を示しており、継続的に相手との相互依存関係を築いていければ、それはＷＩＮ－ＷＩＮ（双方の満足度を足して150％や200％にもなりうる）です。

リーダーへの信頼

あるプロジェクト・チーム（構成員10名）に対し、２回目のファシリテーションを行った。

リーダーと僕（ファシリテーター）の間では、テーマと内容について事前に綿密な打合せをしていた。

当日朝、急遽、リーダーが参加できないこととなった。重要な会議が入ったらしい・・・。

やむを得ず、リーダー不在のまま、ファシリテーション・ミーティングを行い、２時間をかけて予定していたテーマへの取り組みを終えた。

会議が終わってリーダーが僕に声をかけてきた。「ごめんなさい。急に上司に呼ばれて、どうしてもファシリテーション・ミーティングに出られなくて・・・・」

僕は言いました。「いいんですよ。ただ効果が半減してしまったことが残念に思っているだけです・・・」「僕は何も損をしていませんよ。損をしたのは、あなたです。」

リーダーが場の初めに、しっかりとメンバーに向けてファシリテーションの考え方を仕事に活かそうとしている趣旨を説明して、そのうえでバトンをファシリテーターに渡す。これが最も重要なことでした・・・。

だから、この場の最初の10分間は、リーダーにとって決して外すことのできない大切な時間だったのです。

この10分間だけ、上司に「待ってください」と交渉されていれば、効果はさほど下がらなかったことでしょう。

メンバーからのリーダーへの信頼が下がったかもしれません。でも最も失ったのは、リーダー自身の自分への信頼ではないでしょうか・・・・。

ファシリテーション基礎講座（3）

三回目は、「ファシリテーションの成果」です。

ファシリテーションにより、①自由に安心して話し合える場、②目標に向かって真剣に話し合う場、が形成されます。

これにより、グループメンバーの心を占領している４つの懸念（意欲を阻害するもの）が解消します。

（１）受容懸念：その場に「参加していること」に、気を使わなくてよい。

（２）表出懸念：その場で「自分らしさ」を表現できる。

（３）位置懸念：その場の「走る方向とゴール」が示されている。

（４）管理懸念：その場が「ルールを守ること」を保障している。

これら４つの懸念が解消されることで、①グループメンバーの合意形成の質が高まります。⇒②身近なあちらこちらで「動き」「変化」が湧き出します。⇒③メンバーが仕事の楽しさ・ダイナミズムを実感し始めます。⇒④更なるグループの成長が促進される、という正のスパイラルが回り始めます。

ファシリテーション基礎講座（2）

二回目は、「ファシリテーターの役割」です。

ファシリテーターの役割は多様です。メンバー間に強いコンフリクト（衝突）がなければ、通常は、進行役と板書役が主な役割になります。

ファシリテーターは、プロセスに集中します。進行役として、メンバーが議論の内容そのものに集中できるように最大限の気配りをします。また板書役として、まさに今、目の前で戦わせている議論を見える化し、論点を明確にしなければいけません。メンバーの発言を的確に要約するため、「聴く」、「咀嚼する」、「表現する」の高度なスキルが求められます。

コンフリクトがある場合は、対立する意見の本質を見極め、歩み寄りの接点を模索します。ファシリテーターの力量が最も問われます。

ファシリテーターの役割は、メンバー間で分担してもOKですが、リーダーは兼務しないほうがうまくいく場合が多いです。ファシリテーターはあくまで中立的な立場で場に関与していることに、メンバーが安心感を持つからです。

ファシリテーション基礎講座(１)

３回シリーズで、ファシリテーション基礎講座をします。

一回目は「ファシリテーションとは何か？」です。コマをご覧ください。

先ず「ファシリテート」という動詞があり、日本語に訳すると、「促進する」とか「円滑にする」という意味がつくようです。

発祥はアメリカで、まさに”人種のるつぼ”といわれる社会において、異なる文化・宗教・国民性をバックグラウンドとして働く人々をまとめるための手法として発達したようです。

人が集まるとグループが形成されます。まだこの段階では、単なる人の集団というだけです。このグループが一つの目的を共有し、その達成を目指したとき、チームとなることが求められます。ファシリテーションはこの「”グループ”を”チーム”に成長させる」ための触媒（道具）であると捉えることができます。

「ファシリテーション」とは、「ファシリテート」すること自体です。ファシリテーションにより、メンバーの参加意欲、課題解決意欲、解決策の納得性とスピードなどおよそ、「百利あって一害無し」のすさまじい効果が発揮されます。

「ファシリテーター」とは、ファシリテートをする人です。通常グループに一人付きますが、その役割は多様で（第２回で説明します）、役割を複数人で分担することもあります。

「ファシリテーションの概念」を理解して、メンバーが会議やミーティングに臨むというだけで、そうでない場合とは別世界がそこに広がります。

人は感情の生きモノ

人が集まると組織（チーム）ができます。

チームはある目的（vision）をもって、個（メンバー）の持つ「方向性」と「チカラ」をうまく使って、使命（mission）を果たそうとします。このチームの舵取りをする人を、普通「リーダー」と呼びます。

リーダーは、舵取りがうまくいかないと、個の資質のせいにしがちです。仕事のできる熱っぽいリーダーほどこの傾向があるようです。

うまくいかない原因は、「個」そのものにはありません。「個」と「個」との"関係性”にこそ原因があるのです。

コミュニケーションの在り方が問われるべきです。

人は、「脳⇒論理（理由付け）⇒理解」のプロセスと「心臓⇒感情（動機付け）⇒共感」のプロセスの両方が満たされることを望んでいます。

個は皆、チームに貢献したいのです。そのための努力は惜しまないのです。ですから、「チームの目的と使命がしっかりと示されていること」、「それが達成されるとどんなにすばらしいかがチーム全員で共有されていること」、に時間とお金をかけるべきなのです。成果を急いであせってはいけません。

親子の対話に一役買うホワイトボード

我が家の休日は、ホワイトボード（以下、WB）を使って、学校の宿題を親子で一緒に考えます。僕は、「わかるところまででいいから、ここに描いて説明してごらん」といいます。そうすると、たいてい、わかるところまでがうまく説明できません。ここで僕が少し手伝います。わかるところまで進んだら、今度はヒントを出します。ヒントはたいてい”図を描いてごらん”です。図がうまくかけたらもうＯＫです。

一方で、わかるところまでを描きながら僕に説明しようとして、途中で答えが「あ、わっかった！」ということも多いです。こういうことって、よくありますよね。

僕が横で見ているだけで、なにも言わなくても、答えがわかるとうれしそうにしています。

今では、少し自信がついたのか、ＷＢの余白にイラストなども描いたりして、余裕をカマシています。

"書きながら議論する”ことの威力

もうだいぶ前のことになります。弁理士会が企画運営している「知財ビジネスアカデミー」という研修体系のうちの一つで、「ビジネス交渉学」というにメニューに参加しました。（2007年11月～12月／東京開催）

参加者１２名（企業から２／３、特許事務所から１／３といったところ）で、６名ずつのチームに分かれ、それぞれ（そのチームとメンバー個人）に設定されたミッション（使命）を果たすべく、ビジネスの目的達成を目指して交渉を行いました。

この研修を通じて、僕自身が最も深く共鳴し、学んだことが、”書きながら議論する”ことの威力です。具体的には、ホワイトボード（以下、WB)を使って互いの主張を描き、見える化しながら、交渉のゴールを目指すということです。

ではなぜ、WBを使って書きながら議論すると良いのか、考えますに次の３つだと思います。

①「私たち」というムードをつくることができる。

相手の正面で対向するのではなく、相手と横に並ぶ（side by side）ことで、我々は目的（vision）を共有するパートナーであるという雰囲気が自然と醸成されます。

②空中戦を地上戦に移すことができる。

議論がかみ合わないのはたいていの場合、相手を信頼していないからです。相手の言っていることが、本心と違うと勘ぐっているからです。ＷＢに議論のプロセスを書いて見える化すると、どこで整合していないのかが、一目でわかりウソがつけないのです。

③決まったことが守られる。

ゴールがはっきりと意識されると、その日（会議）の成果に達成感が得られます。たとえその成果が合意にまで至らなくとも（単なる”気づき”であったとしても）、そこまでのプロセスに互いに納得できれば、次の会議では質の高い合意に至る可能性が高まります。

ＷＩＮ－ＷＩＮのアプローチ（その２）

ＷＩＮ－ＷＩＮのアプローチは、当事者のコンフリクト（衝突）を解消するための３つの方法のうちの一つです。残念ながらいつもこのようにうまくいくとは限りません。むしろ多くの場合は、譲歩、妥協、説得で決着する場合の方が多いかも知れません。

残るもう一つのアプローチが実はとても重要です。それは”回避”（no deal＝取り引きしない）です。

当事者は交渉に熱が入ると、お互いの利益になる限界を下回ったことに気付かずに合意してしまうことがあります。お互いの不満を通り越して、意味のない無駄な取引ということです。

これを避けるための一つの基準が”ＢＡＴＮＡ”です。

ＢＡＴＮＡとは、”交渉で合意が成立しない場合の最善の代替案”ですが、平たく言えば、”このラインを下回ったら、交渉を中止する（取り引きしない）”ことを予め決めておく、そのラインのこと、です。

例示では、車をぶつけられたＢさんにも非があり、車をぶつけたＡさんの交渉の目標（最大：MAX）は”払わない”となります。一方、交渉の目標（最小：MIN）は、仮に10万円としました。ここで、Ａさんは保険に入っており、”いざとなれば保険を使う”というのがＡさんのＢＡＴＮＡになります。予め、保険を使ったときの保険料のＵＰを調べておいて、Ａさんは損の無いように目標（最小：MIN）の数字を決めて下さい。

Ａさんは予めＢＡＴＮＡをしっかり意識しておくことで、Ｂさんとの交渉を心理的に有利に進めることができるのです。

ＷＩＮーＷＩＮのアプローチ

このブログのタイトルにもなっている「三方一両損＆二両得☆」の流儀はそもそも、ＷＩＮ－ＷＩＮの関係を目指す姿勢を揚げているに過ぎません。では、ＷＩＮ－ＷＩＮの関係とは何でしょうか。今日はそれをお話しします。
よく使われる例え話ですが「２姉妹と１個のオレンジ」の話を紹介します。

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お姉さんと妹が１個のオレンジを巡って喧嘩をしています。

お姉さんと、妹はともにオレンジが欲しいのですが、オレンジは１個しかありません。

お姉さんと妹は口論の末に、二人が平等になるように分けることで渋々了承し、オレンジを半分づつに割って分け合いました。姉妹はともに不満が残りました。

そこへ、お母さんが来て二人のオレンジの使い途を聴きました。

お姉さんはオレンジの実を絞ってジュースを作りたかったのでした。妹はオレンジの皮を使ってマーマレードを作りたかったのでした。

そこでお母さんは、お姉さんにはオレンジの実１個を分け、妹にはオレンジの皮１個を分けました。お母さんの判断はとても公平でした。姉妹はともに大満足でしたとさ。

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ＷＩＮ－ＷＩＮとは、対立する当事者双方の利益を最大化する質の高い（オイシイ）合意を目指そうというものです。もちろんそれなりの双方の忍耐と理解が必要です。

妥協、説得、譲歩はいずれも双方の利益が足して100％にしかならないトレードオフの関係です。限られたバイをいかに取りあうかという、閉じた交渉に過ぎません。しかし、ＷＩＮーＷＩＮの思想は足して150％、200％があり得るのです。これは矛盾の解消でもあります。でも、決して難しいものと僕は思っていません。なぜなら、その鍵は双方のコミュニケーション力にあると確信しているからです。

発散から収束へのターニングポイント

今回は、ファシラボで向こう４月～６月に採り上げるテーマ決めを行った。

進行手順は概略次の通りで、ファシリテーターは専任で女性が務め、メンバーは５名、僕は書記役を務めた（計７名の場）。

＜発散＞

①デモンストレーション（発声練習）

　⇒モノぼけ（ロートらしきもの２ヶを使って・・・）

②ブレーンストーミングによる意見出し：15分

　・グランドルール確認⇒ＷＢに目立つように大きく書いておく

　・目標の設定（30個以上のアイデア／10分）

　・ファシリテーターの合図でスタート！

　　⇒４０個以上のアイデアが出る！！（素晴らしい）

③各アイデアのイメージ共有（ピント合わせ）

④一人持ち点２点で、投票⇒興味度合の絞り込み

＜収束＞

⑤絞り込まれたアイデアのメリット・デメリットの共有

⑥一人持ち点５点で再度投票⇒３つを決定

⑦実施順番の調整⇒最終決定

⑧振り返り

【感じたこと】

・書記役も、ファシリテーター同様、かなり強く中立・公平が求められていること。

・したがって、進め方の提案はできるが、自分の意見は慎む方がよい。

・どんな意見も漏らさず書き残すことが基本（漏れが生じると微妙なシコリが残る）。

・意訳はほどほどに。発言者に意味を確認してから記述するのがよい。

・発散から収束への折り返し点で気が抜けやすい。描画でドラスティックに変える（皆が折り返し点にはっきり気付くように）と効果が大きい。

・進行のプロセスも、併せて横に描画すると記憶が辿れてよい（納得感UP）。

＊＊＊皆さんお疲れ様でした。ありがとうございました＊＊＊

 

ファシラボ（2008年度第２回目）

毎月１回、ファシリテーション実践勉強会（通称：ファシラボ）に参加させてもらってマス。ＬＬＰチーム経営研究所の主催による研究会です。

参加の意図は、二つあって、ひとつはファシリテーションスキルのネタの仕入れ＆情報交換の場、もう一つは、自分のアプローチが軌道を外れていないか、ひとりよがりになっていないかを頭を冷やしてチェックする場、としています。いま大阪梅田駅近くのスターバックスでこのブログを書いていますが、これから１９時スタートのこの会合に行ってきます。少し疲れ気味ですが、結果は明日また書きます。それでは！。

ファシリテーションは誰もが必要なスキルか？

ファシリテーションに興味を持って半年ぐらいになる。

周囲にファシリテーションの成果のすばらしさを話し、時にはグループワークに自らファシリテーターとして参加して、誰でもがファシリテーションのスキルを身につけることの必要性を説明したりしている。

でも、これは必ずしも的を得ているだろうか、と自分自身思うこともある。特に若手技術社員に対して。

それは、最近特に感じることだが、今の若い人の多くは皆優秀で、「自分が本当は何をやりたいのか」を考える前に、「会社が何を期待しているか」と会社に合わせることばかり考えているように思えてならない。

協調性を重視していると云うと聞こえがいいが、それならむしろ、「顧客や社会が何を期待しているか」に目を向けたほうが良いと思う。

ファシリテーションは、先ず「会社と社員が何を考えているか」を考えている中間管理職（マネージャー）が身につけるスキルと云えそうな気がする。

皆さんはどう思いますか．．．。

ファシリテーション型会議の導入提案

ごく身近なワークグループに、ファシリテーション型会議の導入提案を行いました。

ファシリテーションとは、グループが知恵とチカラを合わせて課題に取組み、クリアしていくプロセスを促進するものです。グループの継続的な成長により、それに属するメンバーの誰もがほんとうの仕事の楽しさを実感できることを確信しています。

メンバーの殆ど皆さんがファシリテーションは初めての体験だったようです。先入観なく好意的に新鮮な気持ちで取り組んでもらえたようで、とても感謝です！

ファシリテーションは絶え間ない変化への対応が必要な場で、特に威力を発揮すると思います。仕事だけでなく、生活上にも活きる習得必要度の高いスキルだと考えています。誰もがこのスキルを身に付けて、仕事・生活がより充実したものにできればほんとうに素晴らしいことです。自分らしく自己実現に近づけたらいいですね。僕自身も学び始めたばかりで、まだまだこれからです。日々精進です。