もしかしたら、ほんとうに変われるかもしれない！

僕の属する会社で大きな組織改革がありました。特に、技術系部門が一旦、跡形もなく解体され、再編制されました＾＾；）

そして僕は、この組織改革を全面的に支持しています！

仕掛け人の、とある執行役（僕は、心から尊敬しています）、このまま引いたらただの破壊者？＾＾；）でしょうが・・・僕も、この改革の目的達成に幾ばくかでも貢献したい、というのがほんとうの正直な気持ちです・・・。

しっかりと、目を見開いて、変化を見届けたいと思っています。

そして、”僕にできる貢献は何か？”、この一点に集中して、使命を全うしたい・・・。

先ず、大切なことは、”社員一人、１万円／時間の付加価値を生み出せなければ、会社は潰れてしまうということ。”これをわかっている社員を増やすこと、だと僕は思っています・・・。

ワクワクしますよ！＾＾；）　今回の千載一遇のチャンスに、どれだけ大企業病を破壊できるか・・・。仲間をつくって、みんなを巻き込んで、きっと必ずやり遂げたいと思っています。

プロフェッショナルの仕事とは･･･

ファイナンシャルプランナーとして独立開業されているＨさんに聴きました。「セールスの仕事でのポリシーは何ですか？」

Ｈさんいわく、「その商品を必要としないお客様には、勧めないことです」と。

全面的に同感・共鳴できます。でもしばし、考えてしまいました･･･。

Ｈさんは、プロフェッショナルとしてとても尊敬できる人です。お客様本意を真に実践している人です･･･それはＩさんと少し話をするだけで実感できます。

僕自身はセールス営業の経験は無いんですが、もし営業マンだったなら、どうするだろう･･･。営業成績をあきらめて、Ｈさんと同じポリシーを貫けるか？･･･

思えば、これは真にお客さまのことを第一に考える営業マンであれば、誰でもが、いつも目の前にちらつくジレンマだと思います。プロに徹すればするほど、頭をもたげてくるのです。僕は技術系であることをいいことに、このジレンマから逃げていると云えるのかも知れない･･･。

今日も、僕の後ろで、上司・幹部は「プロフェッショナルな仕事をしろ！」と社員にハッパを掛けています・・・＾＾；）。

タイタニック号の甲板の上で

タイタニック号に乗っていて、南氷洋で、あと１時間足らずで船が沈むことを知らされたとしたら、僕はどうするだろう・・・。
僕に限らず、おそらく誰もが辿る行動パターンは次の通りだと思うのです。

フェーズ①：『拒絶』
沈没を防ぐために、または脱出するためにあらゆる手段を尽くす。
⇒
フェーズ②：『後悔』
あきらめる。
⇒
フェーズ③：『感謝』
覚悟を決める。

①は、近未来の必然を回避するためのそれこそ必死の作業です。自分のためのフェーズです。
②は、「あぁ、こんなことなら船になんか乗るんじゃなかった･･･」「娘や妻ともっと対話をしたかった･･･」と、自責の念でくよくよ悩みながら、自分へ気持のベクトルが向かうフェーズです。
③は、「神様、今までの幸せをありがとうございました･･･」、「娘の病気が治りますように･･･」と、祈りにより、相手へ気持のベクトルが向かうフェーズです。
※いずれも理性が失われ、本能がオーバーワークしている状態と思います。

このフローから気付いたことが３つありました。

１）人は人から感謝されることが最もうれしい。どんな人でも最期の死ぬ間際には、感謝の念を持つ。ということは、人には本能的に感謝されたいという願望があり、実際に感謝されて死んでいくということ。
　⇒それなら、日頃からお世話になっている人に感謝しよう！

２）感謝のフェーズが後悔のフェーズを経由して行き着くのはなぜか？人は自分を充たすことを、他人を充たすことより優先させてしまうから。
　⇒後悔するよりしない方がいいに決まってるが、同じするなら時間は短いほどいい。

３）人生は時間でできている。だとすれば、充たしたいのはプロセスであり、不満に思うのもまたプロセスなんだろう･･･。
　⇒それにしても、拒絶のフェーズは充実しているだろうね。迷っていられない。ただひたすら、冷静さとがむしゃらが頼りということか･･･。

この３つのフェーズ、人生のすごく大切なことを教えているような気がするのです。

”意識”を変えるのではなく、”行動”を変える・・・か

みなさま、あけましておめでとうございます。
”一年の計は元旦にあり”と昔の人はいいました。

マラソンで云えば、スタートダッシュで差を付けて、最後は逃げきるタイプの僕は、年明けは努めてテンションを高く維持することに気を使っています^^；）。

だがしかし、”今年こそ、これをやろう！”と、毎度正月に心に固く誓うのですが、みなさまの予想通り、意志の弱い僕にはほとんど何の効果もなく、なし崩し的にフェードアウトして一年が終わってしまうのです・・・。

このいつもの悪いパターンになんとか歯止めをかける方法は？・・・と思い悩んでいたら、ガネーシャが良いことを教えてくれました＾＾；）。

今年の初ブログは、次の素晴らしき言葉をみなさまに贈ります。（ほんとは自分に一番ツッコミを入れたいのですが＾＾；）

”意識を変えるのではなく、行動を変える”

つまり、こう云うことのようです。『意識を変えるだけでは、何も変わらない。変化が起こって、事態が良くなったことをイメージしているだけで自分はなにも痛まないからだ。結局、自分の具体的な行動を変えなければ、何も変わらない。』

今年は、この言葉をヒントに、具体的な行動を変えていきたい（約束）

「する」人の「ある」をつくる

こんな話を聴いた・・・。

「砂場にいる子供は、お母さんがそばで見ていてくれていることに安心して、砂遊びに没頭できる。お母さんがちょっと隠れてみると子供は不安そうになって、辺りを探しはじめる」、と。
翻って、人は「ある」という存在が形成されないうちに「する」が先行してしまうと不安な状態をもたらす」、のだと・・・。

これって、大人でも、まったく同じですよね＾＾；）

「ある」というのは、”立脚地”、”拠りどころ”です。「ある」の存在がぐらついていては、「する」の意欲も湧いてきません・・・。

組織に当てはめてみれば、「する」ことにより、職業人の責任をまっとうしてくれるのは”現場の担当者”です。「する」ことによって組織は外部とのコミュニケーションをしているのです。

そうすると、”本部スタッフ”の仕事は何か？

「する」人の「ある」をつくることではないか・・・。

「する」人が安心して「する」を実行できるように支援すること。環境をつくること。「ある」をつくる人は、「ある」をつくることを通じて「する」を実現しているのです。

この関係は、グループのメンバーとリーダーの関係でもまったく同じことでしょう・・・。

リーダーは、「する」人の「ある」をつくることを通じて「する」を実現している。当たり前のことなんでしょうが、もう一度この意味を考えたいと思いマス。

（またまた自分へのツッコミでした・・・＾＾；）

意味報酬

あなたの仕事は何ですか？

僕は僕自身の仕事を、”今、所属している組織を変えること”、と定義しています。

この仕事は、請負（うけおい）なので、仕事の完成（引き渡し）に対して報酬が支払われることになっています。だからこの仕事を続けていて、毎月支払われている僕の給料は、”請負代金の前払い”ということになるんでしょう（ありがたいことです･･･^^；）

ところで、僕自身がこの考え方に切り替えたのは、恥ずかしながら比較的最近のことです。それまで僕は自らの仕事を次のように考えていました。

企業の知財部門の一員として活動して、①技術開発の成果を知的資産にする。②技術者の知財マインドを高める。ことです･･･と。
だから、僕の活動のゴールは上記①②の達成であって、毎日のこの活動に対して給料が支払われているのだと。それで納得していました･･･。
僕に与えられた役割はこの決められた範囲でアウトプットの質を高めるために最善を尽くせばよいのだと･･･。それが自分に求められているのだと･･･。

でも、実はとんでもない思い違いだったんです･･･。

僕の仕事は、これらの達成を通じて”組織を変えること”。
こう考えたことで、全くパラダイムが転換しました。

平たく云えば、今までゴールだと思っていた場所が、突然単なる通過点になった、ということでしょうか･･･。こうなると全く見える景色が変わります。すごいのは、どこか違う場所へ行って景色が変わるのではなく、今いる場所で見える景色が一変するというところです。

こういう意識改革は、きっとときどき必要なんだと思いマス。
またしばらくしたら、僕の仕事の定義が変わるかもしれませんが･･･^^；）

「生き残りを賭けて・・・」とは、誰が生き残れないのか？

いまどこの会社でも同じと思いますが、営業利益を確保するために、社員の結束とやる気をいかに高めるか、苦労していると聴きます。

先日、客先の会社を訪問したときのことです。

廊下に、次のように書かれたポスターが貼られていました。
「生き残りを賭けて、全社員一丸となって目標を達成しよう！！」
異なる部門の社員らしき１０人ほどがテーブルを囲んで、真剣な面もちで議論する写真が載せられていました。

最初は特に何も感じずに、このポスターの前を通り過ぎました。トイレからの返りふと立ち止まってしまいました。なぜか違和感を感じたのです。

生き残りを賭けているのは、誰か？

先ず、会社ではありません。経営者が経営判断を間違えなければ、会社が生き残れないことはあり得ません。もちろん本業の事業環境が変化して、本業と一見無関係に見える事業に転換することや、リストラをすることあるでしょう。例えばカジュアル衣料の製造販売会社が、八百屋を始める（実際、ありましたよね＾＾；）ように・・・。でも、会社が生き残れないのではなく、生き残るために必要な変化ということができます。

では、生き残りを賭けているのは、誰か？

まぎれもなく、それは”社員”です。生き残るか、残れないかの間をさまようのは社員であって会社ではありません。これは事実であって異論はないと思うのです。

そう考えると、このポスター、誰に対して貼っているのだろう。
違和感はたぶん、ここなんじゃないかなと思いマス・・・。

変えるべきものは何か？

スキルアップに余念のない人が僕の周りでも大勢います。
スキルはもちろん大切です。でも本質的なところで変わることはなかなかできません。

ただスキルを上げるというのではなく、考え方の土台を変える・・・。

考え方の土台を変えることができれば、「ヒカる人」になれると思うのです。

例えば、時間感覚。２４時間のうち、あなたは自分の時間をどのくらい持っていますか？

たいていの人は、
２４時間－（会社に拘束されている時間＋家庭に拘束されている時間）＝”自分の時間”と考えている、と思われます。僕もそうでした。

ほんとうは、どんな時間も、２４時間＝”自分の時間”なのです。自分にとってほんとうに重要なことに費やすことが選択できる時間、ということです。

そう考えると、「残業時間」って、なんでしょう・・・。

今日中に仕上げなきゃならない急ぎの仕事がある。でも会社は残業するなという。じゃ、どうしたらいいの？・・・という場合です。

答えは簡単です。その仕事が”自分の仕事”なら、仕事を持ち帰ってでも完遂する。その仕事が”会社の仕事”なら、どうするかを上司に相談する、またはほったらかして帰るということです。

あなたは仕事をしたいから、するのです。誰に強制された訳でもありません。それが変えるべきものだと思うのです・・・。

チームリーダーの仕事ってなんだろう・・・

僕の職場のあるチームリーダー（以下、ＴＬ）が、次のように僕に教えてくれました。
チームの運営には、「人の問題が一番の悩みなんだよ・・・。仕事の問題は何とでもなるんだから・・・。」
この悩みは僕にはとてもよく理解できました。仕事の成果をもっとも左右するのは、人の問題、すなわち「利害対立」だと思っていたからです・・・。

でも、一方でその後、友人のＯさんからは次のような話を聴きました。
「ＴＬの仕事は、人の管理をすることじゃない。仕事の管理をすることだよ。仕事で成果を出すこと、それが使命なんだから・・・」と。目からウロコでした・・・。この話にも僕はとても頷けマス。

メンバーの皆が全員、プロ意識をもって志高く仕事をしているなら、ＴＬは仕事の管理をすればよいのでしょう・・・。

でも、現実は少しズレがあるようです。本来であればＴＬとて人の管理はできません。個々のメンバーが自己管理するべきであり、人の管理というのは過保護・過干渉というものでしょう・・・。

仕事の管理というのは、その人のやった仕事を適正に評価して、優れていれば褒め、間違っていれば、「これは違うよ」と指摘すること、それだけのことです。

きつく言ったとしてもそれはその人の仕事についてクレームを付けているだけで、その人の人間性を否定している訳でもなんでもない。でも、これを誤解している人が大勢いるように思います。

かくいう僕自身も、個人批判と誤解して、思わず頭に血が昇ってしまうことも正直いってあります＾＾；）。顧客や仕事に向けらているはずの目線をいつの間にか見失っているのです。

企業のリーダー研修では、人の管理の重要性を教えているようです・・・。チームワークを発揮するには、まず社員個人の自律がどうしても必要なんだと思いマス。

働くことの意味ってなんだろう・・・

働くことの意味ってなんだろう・・・
思えば、この簡単な問いに、自分自身うまく答えられません・・・＾＾；）

金銭報酬を得ること？　生活の糧を得るための手段？　将来、楽をするための投資？　自己実現のため？　生き甲斐？　生まれてきたことの責任を果たすため？ｅｔｃ・・・

でも、どれも、どこかしっくりとしません。

何のために働くかってこと？　楽して儲かるなら働かないってこと？　それなら株のデイトレードでもして成功すればいいわけです。

では、なぜ人は働くのか？

働くことに意味など無いのだと思います。いや、正確に云えば、働くこと自体に意味は無いと思うのです・・・。それでも人が働くのは、働くことを通じて、どこかの誰かに影響を与えることになる、それが意味を持つからだと思うのです。

働くことの意味って、結局、自分が見出すものではなく、人から与えられるものなんじゃないかな・・・。きっと授かりもんなんでしょう。ミスチル風に言うと、”ギフト”ってことか・・・＾＾；）

働くってことは、”どこかの誰かにつながっている”ってこと。自分とその人の間にきっと働くことの意味が存在するのでしょう・・・。

営業の主戦場は、“文化度”

仕事を通じて知り合った中堅営業社員／Ｈ氏にインタビューしたときの話です。Ｈ氏は技術・設計系を経て自ら営業職に転身し実績を上げている、指折りのトップ・セールスマンです。

僕：「Ｈさん、いつもハツラツとしていて、成果をあげていらっしゃるけど、何か秘訣があるんですか？」

Ｈさん：「やりたいことを、我慢しないんですよ･･･」

僕：「えっ？それはどういうことなんですか？」

Ｈさんは教えてくれました･･･。「毎年１～２度はテーマをもった海外旅行をします。普段の休みは観劇や絵画の展覧会によく行きますね。芸術家の作品を訪ねたりもします。自分で絵を描いたりもするんですよ。」

つまりＨさんの基本は、自分の趣味として様々な経験を積み、楽しみながら文化度を高めつつ、それを営業のコンサルティングに活かしているということのようです。

例えば、“自分の会社の商品の良さ”、“競合他社の商品との比較”、“地球温暖化対策への企業努力”などを説明するのも大切なのだけれど、それだけではお客様の心はつかめないのだそうです。
Ｈさんは、決め手は“文化度”の高さだと言っています･･･。仕事を抜きにしてお客様と対等に会話できること、そのことにこだわり、高い価値を置いているそうです。一見セールスとは何の関係もないとも思える、“文化度”。そう云われると、改めて考えずにはいられませんよね･･･。

Ｐ．Ｓ．新聞によれば、熟年夫婦の離婚原因のトップは、夫と妻の文化度の違いだそうです。夫が会社で神経をすり減らしながら仕事をしている時に、妻はカルチャーセンターに通って、人間性や経験を深めているのです。連れ添って30年経ったら、そりゃ差は歴然とします。

お客様は誰なのか？、先ず“相手を知る”というのは、営業の基本でしょう・・・＾＾；）。

提携を検討する当事者が気を付けたいこと（３）

第３回（最終回）は“知的財産の取扱い”です。
提携を検討していく間にも、あなたと相手の双方に新たな知見が生まれます（図示）。
互いに相手のクローズ情報に基づいて得られた結果は、“検討の結果”として共有します（図の黒太線の部分）。そしてその結果のなかで、成果とよべる価値のある情報については、知的財産として権利化を図るため、特許等の出願を検討することになります。この場合は原則として共同出願になります。

一方、これとは別に、相手の情報に基づかずに、あくまで、あなたの保有情報を元にあなた自身が進展させて得られた新たな知見があります。実はこの取扱いが、先の共有する“検討の結果”と区別が付きにくい点が、後のトラブルを生み易いのです。

このトラブルを避けるための、予防策を示します
①     相手の開示情報に基づいて発明等に至った場合のみ、出願前の事前協議を要する、と取り決めた場合。
⇒“検討の結果”内に含まれる成果を出願するときのみ事前協議となる点で、特許法の共同出願規定（３８条）に忠実であり、双方の納得度が高い。一方で、区別が双方の自己判断によるので、疑義が生じやすい。
②     相手の開示情報に基づくか否かを問わず、この提携の検討を通じて発明等に至った場合全てにおいて、出願前の事前協議を要する、と取り決めた場合。

⇒相手に不本意に出し抜かれるリスクが回避できる。一方で、協議に時間がかかると出願が遅延し、競合との関係で先願主義に負けるリスクが高まる。
実際には、個別具体的にどちらを選択するか、慎重な判断が求められます・・・。

全体を通じて大事な視点は、“相互の利益を最大化するために、選択肢を出す”ことでしょうか。なぜなら、たいていの相手は一回的関係ではなく、継続的なパートナーになることが多いからです。

提携を検討する当事者が気を付けたいこと（２）

第２回は“クローズ情報の定義と例外”です。
クローズ情報の範囲はどのように定めればよいでしょうか・・・。
先ず、先の開示義務により開示された情報は当然ながらクローズ情報になります。
では、これだけで足りるでしょうか？

情報の開示から、互いの見極めが終わるまでに、時間は経過しています。そこで開示情報をもとにした“検討の結果”を含めて、通常はクローズ情報として取り扱います。

ここで、あなたも相手も開示した情報が公知か非公知かを厳密には区別できないことがあります。したがって、原則として開示された情報と検討結果は全てクローズ情報であるとしておいて、例外を設けることが多いようです。

その例外を図示してみました。先ずあなたの保有情報をピンク領域、相手の保有情報をグリーン領域とします。これらには重なる部分が存在し得ます。

例として、本情報Ａ、Ｂ、Ｃが相手からあなたへ開示された時、いずれの場合も原則はあなたに守秘義務が発生します。ただし、事後的に、①相手が主体的にこの情報Ａを公知化したり、②あなたが情報Ｂの公知を立証したり、③あなたが情報Ｃを開示以前から保有していたことを立証したり、すれば守秘義務は解かれます。

提携を検討する当事者が気を付けたいこと（１）

組織間、組織と個人etcでの提携関係（アフィリエイト）が注目されています。
今日から３回シリーズで、“あなたが提携を考えるとき、相手と共有するクローズ情報（＝当事者間のみに限定する情報、第三者に非開示とする）をどう守るべきか？”その交渉のコツとリスクを考えてみます。
本題に入る前に、大事な心の在り方を確認しておきましょう･･･。
それは“目的を達成したいのなら、相手と反目し合ってはダメ”ということです。
（みなさん、もうお分かりですよね^^；+）

第１回は“目的と開示義務”です　
＜クローズ情報を開示する目的＞
　⇒相手が提携するにふさわしいパートナーかどうかを、あなたが見極めるため。
ポイントは二つです。

① 開示の目的は「相手の見極め」です。具体的に何をチェックするのかといえば、あらゆることです。相手の資本力、営業力、資材調達力、技術開発力などはもとより、誠実さ、気風、レスポンスetc･･･。意外にも、直感が当たることが多いように思います。

② 情報開示の先に真の大目的（提携）があります。それは、共同開発であったり、業務委託であったりします。ここで重要なのは、この大目的の“達成ありき”ではないということです。この段階は、繰り返しになりますが「相手の見極め」ですから、当然その先に“提携しない”という選択肢があります。サンクコスト（埋もれた費用）と云いますが、人は誰でも今までやってきたことを無駄にしたくないという意識が働いて、不本意にふさわしくない相手との提携を選択をしてしまうことがよくあるのです。その落とし穴にはまらないように、あなたは自らのＢＡＴＮＡをしっかり用意することが重要になります。

＜クローズ情報の開示義務の範囲＞

　⇒検討に必要な最小限度の、互いの情報。

ポイントは二つです。

①「必要最小限度」とは誰が決めるかというと、あなた自身です。相手ではありません。理　　　由は、目的が“相手に対する見極め”である以上、相手から要求があっても拒否権を　　残しているのです。例えば、相手から公開前の特許の開示を要求されたとき、あなたが自ら不都合だと思えば拒否できるわけです。この態度を相手は不誠実と受け取るかもしれません。でもそうであれば、提携をしないことを相手が選択するだけです。この段階で、遠慮はいりませんよね＾＾；）。

②「互いの情報」には公知になっていないものばかりでなく、公知になっているものも含みます。開示段階では区別できないことが多いからです。また、営業・技術上の情報だけでなく、互いの顧客の個人情報も含みます。「個人情報保護法」への手当のためです。

ネガティブ情報を伝える側の躊躇

企業の間接部門におけるグループミーティングで、業務テーマの進捗情報を担当者から伝達する場面が多くあります。
このとき、ネガティブ情報（すなわち進捗が思わしくない）をどのように伝えるか、担当者なら誰もが悩むところだと思います・・・。
”トラブルが生じている”と伝えればそれは、場合により上司の管理下におかれ、担当者の裁量は大きく後退します。すなわち、担当者が実践を通じた困難を乗り越えて成長する機会の消失にもなります。これが担当者にはキツイと思うのです。では”トラブルではない”として、黙っていれば、それで済むのでしょうか？・・・
そうなれば、ミーティングは、うまく進んでいることばかりの自慢？大会となって、真に必要な情報が共有されません・・・。

中国産冷凍餃子の毒物混入問題やイージス艦あたごの危機管理問題など、比較的新しいニュースでも採り上げられた、”ネガティブ情報がリーダーへ速やかに伝達されない”という共通の課題は、どこかその敷居値を組織の中で押し付けあっているように感じます。

もっと、議論を深めるべきだと思います。

メンバーはメンバーで、リーダーはリーダーで、自分の課題を持っており、その達成に資源（リソース）を集中させたいと思っています。相手を理解して協力を得ることが、その資源を最も効果的に使うことになるのだと思うのですが・・・。

”自分の選択”へのフィードバック

あなたはワーキンググループのメンバーです。

あなたは自分がどうすべきか？を考えるのではなく、
リーダーがどう考えているかを考えている･･･。
あなたは自分がどちらを選択すべきか？ではなく、
リーダーがどちらを選択しようとしているかを考えている･･･。
このようなことが、よくあります。

リーダーを支えるのがメンバーの役割だから当然とも云えます。
でも、この命題の意味が180度変わることが経験的にあります。
それは“信頼関係の深さ”だと思うのです。

①信頼関係の未熟な場合
⇒メンバーの自発性が無く、思考は止まった状態。
失敗すればそれは指示を出したリーダーの責任という暗黙の了解が支配しています。

②信頼関係の成熟した場合
⇒メンバーが自発的に行動する状態。その選択した行動についての検証として、“リーダ　ーだったらどのような選択をするか？”を振り返り、自らの選択にフィードバックをかけています。

つまり信頼関係というのは、自発性（モチベーション）の前提になっているということです。
“信頼関係”は、相手から何を得られるか（take）ではなく、相手に何を与えられるか（give）のココロの在り方から生まれるのです。

かく云う自分も、未だなんにもできていませんが･･･^^;+）。未熟で、七転八倒の毎日ですが、自分のケツを叩き続けることが大事なんじゃないかと思います･･･。

選択肢を増やすことに目を向けよう

職場にやってきた新人クンにインタビューしました。彼は学部～大学院を５年（飛び級）で卒業したバリバリ優秀なエリートです。
聴いてみると、大事にしている言葉は、「相手を変えるためには、先ず自分が変わること」だそうです。これが解っているっていうのは、先ず持ってスバラシイことです！さすがです。
でも多くの人が「先ず自分が変わること」を実行できないでいるのではないでしょうか（僕自身も含めて＾＾；）
その理由は、たぶん「原因は相手にある」と思っているからです。この思い込みが自分から変わる勇気をためらわせているのです。
問題が外にあると思っている限り、二つの選択肢しかでてきません。
①放り出して自分がその場を去る、または相手を追い出すか（譲歩・説得）
②自分が耐えて続けていくか（妥協）、の二つです。
（⇒参考はhttp://pvm.cocolog-nifty.com/blog/2008/03/post_e1fe.html）
選択肢はほんとうにこれだけでしょうか？
第３、第４の選択肢を探すのです。その強力な見つけ方（アプローチ）の一つが、「先ず自分が変わること」だと思うのです。

上司の言うことを鵜呑みにせず、自分で考えてますか･･･

職場で若手社員が塞ぎ込んでいる姿をよく目にして気になっています。理由を聴いてみると、たいてい上司との仕事を通じた人間関係に悩んでいるようです。

よくあるのが、「上司が忙しくて結論だけの報告を待っているように感じ、自分の考えを上司にじっくり聴いてもらうチャンスが無い」というもの。（大丈夫！入社２２年目の僕でもそう感じてマス^^；）

たとえば、僕は悩んでいる若手社員に対し、「上司の言うことを聴くな」とアドバイスしています。モノの見方を変えて、少しでも気を楽にしてもらおうとする意図です･･･。

その真意は、「上司だからといって正解を知っているとは限らない。その意味で上司の言うことを鵜呑みにするな。自分で考えろ。自分で考えた結果が上司の言うことと同じであれば、それはあなたの考えとしてやればいい。上司の指示ではない。あなたが結果に責任を持つべきだ。自分で考えた結果が、上司の言うことと違うならば、あなたは難しい選択を迫られる。①自分の感情をおさえて上司の言うとおりにするか、②上司の指示と違うあなたの信念を貫くか、だ。」

①     を選択するなら、めんどくさくない。でも、自分へのストレスが溜まる。結果についても責任を負いたくないというのが本音だろう。

②     を選択するなら、作業は大変である。上司を納得させようと思えば、自分の意見を補強するために周辺情報を集めることも必要であったり、話し合いのタイミングを見計らうのに手間も時間もかかる。おまけに納得してもらえる保証はない。自分が誤解される恐れも高い。そのリスクを考えると普通②を選択したくとも尻込みしてしまうだろう･･･。

僕自身のことをいうなら、あまり深く考えず、①が８割、②が２割ぐらいで折り合いをつけています･･･。②の比率が、従来はもう少し高かったと思いますが、だんだん低くなってきました^^；）。やはり、「リスクがある」ことが大きいと思います。かくして、「誤解を生み易い行動（上司に対する反対意見を言うこと）はしない」が黄金律となってゆく･･･。これでは、優秀で仕事熱心な社員ほど塞ぎ込んでしまう･･･というのも頷けマス。

「上司の言うことを聴くな」も誤解を生み易い表現です。僕は「自分で考えろ」よりも意外性とインパクトがあってココロに届きやすいのではと思って使っているのですが、この言葉尻だけが捉えられて独り歩きすると、「とんでもないことを言いふらしているやつがいる･･･」ということにもなり得る。コミュニケーションの難しさを感じます･･･。

芸能人が新聞や週刊誌上で自分の発言を曲解して書かれた記事に対して、個人のブログで、その真意を語るということがよくあるそうな･･･。このようなブログの活用は、ブログならではの可能性を示唆しているように思いマス。

ボスマネジメント、健在！＾＾；）

僕の属する職場では最近、昼３時のラジオ体操が活発に行われるようになりました。
これは素晴らしいことです！僕は職場の風紀委員をしていて、どうしたら皆、体操してくれるかなと考え、とりあえずも直接、風紀委員の僕から皆に「やろうよ！」と声掛けしていたものの、なかなか皆その気になってくれなくてどうしたものかと頭を抱えていたところでした・・・。
ある日、職場長が自ら打合せの際中に、突然中断して立ち上がって、「体操するぞー！！」と大声で号令をかけました。その瞬間、空気が一変しました。僕もその声を間近で聴いたのですが、確かに「本気」に聴こえました・・・。
リーダーが「本気」を示せば、組織は変わるのです。改めてそのことを思い知りました＾＾；）。
そういうことです。”何を云っているか”ではなく、”誰が云っているか”。その違いで組織は結果、「動く」のです。これが正直な実態です。ボスマネジメントとリードマネジメント。それはどちらかがいつも正しいというのではなく、スタンスの違いなのです・・・。

ミラーリングとは？

皆さん、ミラーリング（鏡の法則）って知っていますか？

例示を説明します。

いま、あなたは某プリンタメーカのカスタマーサポート担当者です。

あなたの顧客様Ａさんは、自宅のプリンタが故障したので、あなたの会社の製品である新しいプリンタに買い替えたばかりです。Ａさんは明朝提出期限のレポートを印刷しようとしています。ところが、何度試しても、インクがかすれて、まともにプリントできません。

そこで、Ａさんは付属のマニュアルを読んで、解決策を調べますが、このマニュアルが分かりづらく腹を立てているとします。

あせっていたＡさんは、プリンタメーカのカスタマーサポートに電話しました（step１）。

Ａさんは、「マニュアルが分かりにくくて役に立たない！」と怒って言いました。

電話を受けたあなたは、急いでいるＡさんへの配慮と、Ａさんの真意が本当はマニュアルが分かりにくいことにあるのではないことを見抜き、親切心から、速ざに「具体的には何にお困りですか？」と問い返しました（step３）。

この一言が、さらにＡさんを怒らせることになりました。

何がマズかったのか？

Ａさんは、プリンタがかすれるトラブル云々よりも、先ずＡさん自身の感情を理解して欲しかったのに、このサポート担当者はstep２を省略してしまったのです。あなたはＡさんの気持ちを、「聴く」（active listening）ことから、始めるべきだったのです。

相手の言葉を、鏡のようにそのまま返すことを“ミラーリング”と言うそうです。先ず、“理解してから、理解される“人間関係構築の原則なのだそうです。

今回もまた自分へのツッコミを書いてしまいました（＾＾）。

でも、本当にプロフェッショナルなサポート担当者は、これをしっかりやっているようです・・・。脱帽です。

わかったつもりになってはいても、これがなかなかできませんが・・・。

ヒントは外に、答えは内に、ある。

ファシリテーションとＴＲＩＺ／ＵＳＩＴの両面からのアプローチは、例示のように考えることもできます。

すなわち ファシリテーションとはグループの持てるチカラを引き出し最大化するスキルであり、ＴＲＩＺ／ＵＳＩＴとは、外（先人）のチカラを借りて、グループの内在力を打ち破る（break through）スキルであると捉えることができます。

どちらかに偏重せず、バランスよく高めていくのがよいと思います。

でも、最も大切なことは、”先ずやってみること”です。やってみれば気付きがあります。気付けば動きます。動けば変わります。このサイクルを愚直に廻すのです。

やらされ仕事なら、人の心は動かせない。

日頃の姿勢として、自分が共鳴できない仕事であったら、丁重にお断りするようにしています（これは僕自身へのツッコミです）。「僕がそれをやっても会社に貢献できないと思いますので、したがって、適任ではないと・・・・」

仕事を断るのは不本意に請け負っても、結果を出せないからです。結果を出せないとはすなわち「人の心を動かせない」ということです。

使命（ミッション）とは”命を使う”と書きます。自分という資源（リソース）を最大の効果が発揮できる場面で有効に使うために努力しています。

・・・とカッコいいことを言ってみても現実は、共鳴できるところを探すのです。必ず見つかります。自分との折り合いがつくところを見つけるのです。

"動かない"ことのリスク

知識社会を生きる僕たちの日常は、情報のギブ・アンド・テイクで成り立っています。個人がブログという道具を使って思想・感情を発信し続ける一方で、組織では情報保護（主にはコンプライアンスを根拠とした顧客情報）の強化のもと、社員間のコミュニケーションまでが薄らいでいるように思います。僕の属する組織でも、自分のことを積極的に話したがらない人が確かに増えているように思います。

なぜなんだろう？

思い当たるのは、一つは、情報保護の影響で、”社員にもビジネスとプライベートをはっきりと分けることが求められている”と、どこか曲解されているのでは、ということ。

もう一つは、社員間の連絡で電子メールが深く行きわたっていて、”伝えたいことは、それでこと足りる”，”直接に声をかけて確認するまでもない”と、少し安易に考えられているのでは、ということ、です。

コミュニケーションの不足が、組織と個人、双方ともに”変わる必要があること”に気付かせない。

一人ひとりが仕事を抱え込まずに、もっと話しをしませんか・・・。

なぜ、”原則立脚”が大切なのか？

次から次へと荒波が寄せてきて、飲み込まれそうになる。気の休まるヒマが無い。ストレスは溜まる一方。今日を耐え凌いでも、明日はどうなるか不安・・・・。

このような人も少なからずいらっしゃるのではないでしょうか。僕も少し前までこのような状況に苦しんだことがありました。

人と話をするのも苦痛になり、休日もあまり外出しなくなり、本ばかり読んでいました。

ある思想に惹かれました。それは次のようなものです。

”人は誰でも、相手に対し、自分の価値観で接し、相手からは原則で評価される。だから、自分の価値観を原則に近いところに持っておこう。”

ここで、”原則”とは、文化、言語、宗教などを越えて世界中の人に共感を得るもの、です。例えば、誠実、友情、正直、などです。

例示を説明しますと・・・

仮に宝くじで100万円当たったとします。Ａさんは馬券を買って儲けたいと言っています。Ｂさんは恋人に指輪を買いたいと言っています。あなたはＡさん、Ｂさんのどちらに共感できますか？一般的には、Ｂさんにはすぐに共感できるでしょう。Ａさんについてはどうですか。「ギャンブルなんてやって・・・」と否定的に考える人もいるでしょう。

でも、仮にＡさんが馬券を買って儲けたいと言っている胸中では、事業に失敗して借金を抱えているお父さんを助けたいと考えていることをあなたが知っていたとしたら、どうでしょう。Ａさんへの見方が変わりませんか？少しＡさんに共感できるのではないですか。

Ｂさんの価値観（指輪を買う）は、「恋愛」で、原則に近い位置にあります。Ａさんの価値観（馬券を買う）は、原則から少し遠いところにあるのです。

だから、できるならば、価値観を原則に近いところに持っておいたほうが、相手から誤解を受けなくて済むのです。原則から遠い価値観を否定しているのではありません。ただ誤解を受け易いので、億劫がらずにその背景を説明してあげないと共感してもらえない、ということが言いたいのです。