カフェゼミ・エントリー（２）

ビジネスパーソンとして、２度目の「カフェゼミ」に参加しました。カフェゼミは、様々な職域で働く現役社会人と、これから就職活動をすることになる大学生・大学院生とが、本音で語り合い、学びあう場で、僕はその企画趣旨に賛同しています。

さて今回、大学の知的財産学部・大学院に所属の学生さん６名とキャリアデザインをテーマに対話をしました。学生の皆さん、自分の近い将来について真剣に考える姿勢がひしひしと伝わってきました！

僕自身の20年前、社会人になるにあたっての不安と期待の入り混じったなんともいえない気持を懐かしく思い出しました・・・。

今思うと、期待よりはるかに不安の方が大きかったのをはっきり覚えています。何が不安だったかというと、いろいろありますが、最も大きな部分を占めるのは、”進路を決めるということが自分の人生の選択肢を狭めること“と信じていたことにあるように思います・・・。

例えば、仮に政治家になろうと思ってその道に進路を決めれば、俳優になる道はおそらくあきらめなければならないでしょう。（現実は、転身している人もいるようですが＾＾；）　後戻りできないという思いが、自分の可能性を小さくすることじゃないかという短絡的思考で云いようもない不安に襲われていたような気がします。

でも、社会人になって長い年月を過ごしている現在は、次のように考えることができます。

”選択肢を狭めているのではなく、逆に選択肢を増やしているのだと・・・！”

つまり、こういうことです。例えていうなら、小・中学校での“いじめ”による引きこもりの遠因が、子どもたちが当たり前のように学校へ通うことが唯一の選択肢と思い込んでいることにある、ことに近いんじゃないかと思うのです。

学校で失敗したら、もうこの世界に居場所はないと・・・。学校以外の選択肢などいくらでもあることを、大人はわかっていますが、子供たちは気がつかないと思うのです。

”成長していく”、”経験を積んでいく”というのは、自分の採り得る選択肢をむしろ増やしていくことだと思います。そうだとすれば、進路を決めることは、自分の可能性を伸ばすことと考えていいのではないでしょうか・・・。

グループの成長=質の高い合意形成（３）

第３回目（最終）は“チーム力向上への意識改革３Ｓｔｅｐ”です。

チームとして業務改革を成し遂げるために、必要条件が存在します。
①チームの信頼関係の構築、②ミッション（使命）と役割の共有、③プロセス転換、の３つです。

①まずメンバーの価値観を認め、良いところを活かし、悪いところを補うように適材適所の配置が求められます。第２回で説明した“混乱期”は、確実に超えておく必要があるでしょう。

②次にゴールがどこであり、達成することで何が果たされるのかを共有します。この際メンバー間でそれぞれの役割を確認し、他メンバーの目標達成のために各自は何を助けられるか、という視点で、分かち合うことが重要です。環境変化に対する耐性を高めるため、モチベーションの持続のために役立つからです。

③最後に、チームが自身で変えられること、すなわち“仕事のやり方”に照明をあて、プロセスをどのように変革するか、知恵とチカラを合わせます。メンバー間の対立（コンフリクト）こそ、より質の高い解決策を生むための原動力となるのです。プロセス転換の実践途中では、進捗状況を常にメンバー全員にフィードバックして、最後までやり抜けるよう一体感を絶やさない配慮が重要です･･･。

グループの成長=質の高い合意形成（２）

第２回目は“強いチーム作りの４Ｓｔｅｐ”です。

タックマンのモデルによれば、メンバーの集められたグループがチームに成長を遂げるためには、４つのステップを経験する必要があるといわれています。①形成期、②混乱期、③統一期、④機能期、の４つです。

注目すべきは②混乱期です。何を言いたいかというと、これといった混乱期を経ずに通過したグループのパフォーマンスは、その後最も成果を発揮するべき機能期に至っても低迷するという経験則です。まるで、肥料の足らなかったヒマワリのように細い花しか付けることができないのです。

一方で、混乱期におけるメンバーのぶつかり合いをしっかり経験して乗り越えてきたグループの成果はどうでしょう。言うまでもありません。莫大なパワーを持って、もはやいかなる危機、環境変化にも対応できるほどの強靭な耐力を備えることになります・・・。

メンバーの意見のぶつかり合いは、必要不可欠な過程なのです。当然にマサツが生じます。でもこれを恐れずに乗り越えるグループの力量が試されているのです。チームへの成長はもうすぐです・・・！

グループの成長=質の高い合意形成（１）

ファシリテーション・スキルを身に付ける目的は“グループにおけるメンバー間の質の高い合意形成を得ること”ですが、これには次の二つの意味があります。

①     組織内のグループの成長（内的ポテンシャルの増強）

② 組織外の利害関係者との協調的な交渉（外的ポテンシャルの増強）

今回は、①のケースについて、３回シリーズで採り上げたいと思います。第１回の今日は、“高い成果を生み出すチームとは？”です。

グループといったり、チームといったり、紛らわしいですがここで定義をしておきます。ある目的をもったメンバーの集まりを「グループ」ということにします。メンバーが互いの意見をぶつけ合うことで個性を認め合い、弱点を補い合ったりして成長した姿を「チーム」ということにします。野球チームは野球グループとは云いませんよね！それと同じことです。人が集まっただけの状態は未だグループです。グループが成長した姿がチームです。

高い成果を生み出すチームの条件は、２軸で表現できます。①メンバーの主体性、②メンバーの相互作用、の２つがともに高いチームです。
メンバーの主体性、相互作用がともに低ければ、“形だけのチーム”として成果は期待できないことでしょう。またメンバーの主体性が高くとも相互作用が低ければ、皆忙しくそれぞれにやっているけれども“バラバラでまとまりのないチーム”になってしまいます。
一方でメンバーの相互作用が高くても主体性が低ければ、昨今の絶え間ない環境変化に柔軟に対応できない”不安定なチーム“といえるでしょう。
目指すべきは、メンバーの主体性が高く、相互作用も高い“活性化されたチーム”です。
メンバーの主体性（＝モチベーション）とメンバーの相互作用（＝ファシリテーション）がセットになって、ほんとうのチーム力が発揮され、成果が最大化されるものと信じます･･･。

「ＹＯＵ」≠「あなた」という、社会のルール

「あなた」という呼びかけが、互いに親しい者同士の間ではマナー違反になり、時には言われた側を激怒させてしまうことがある、という話を聴きました。

ほんとうにそうなのでしょうか？　最初、僕にはピンと来ませんでした･･･。

この話はつまりはこういうことです。

話しかける相手に対し、「あなた」と呼びかけていいのは、相手の名前もよく知らない場合だけ。例えば電車に乗っていてたまたま隣の席に居合わせて、相手が電車を降りようと席を立ち上がった瞬間に何かを落とし、それを目撃して、「あなた、何か落ちましたよ。」と声をかける、というふうに使われると。

この「あなた」という言葉を、例えば上司と部下、先生と生徒の関係で使うとどうなるか。互いによく知っている親しい関係であるのに、あえて「あなた」と呼ぶことに、特別な意味がそこに込められる、のだそうです。

僕には、正直この意味がよく分かりませんでした。

僕の想像ですが、日本の社会のルールというか、文化として、親しい相手に対して「あなた」と呼ぶのはつまり、“私は、「ヒト」と「コト」を切り離して考えますよ”といっているに等しく、そのことが冷たく、相手を攻撃しているように聴こえるからだろうか、と思いました。

論理的に意見を出して議論するときには、「ヒト」と「コト」は切り離すことがむしろ求められます。「誰が言ったか」ではなく、「何を言ったか」、が大切だからです。

でも、親しい相手に対して、「あなたの意見に僕は賛成できません」と言ったら、その呼びかけ方に対して、気分を害されるのでしょうか？

「○○さんの意見に僕は賛成できません」と言う方が、相手の名前が入っているので、相手は自分が受け止められているという意味で満足するかもしれません。この気持は僕も分かります。でも「あなた」と言ったら何か社会のルールを逸脱しているかのような捉えられ方はどうなのでしょうか･･･。
ただ僕も敢えて相手に誤解を与えるようなコミュニケーションは避けるべきとは思いますので、もし自分が気が付かずにこういう言い方をしていないか、これからは意識したいと思います＾＾；）。

古参社員という善良な人たち

先日のファシラボで同席したDさんから次のような話を聴きました。
ＤさんはＩＴ企業の技術者で、グループワークの促進にファシリテーションを役立てようと奮闘しています。

Ｄさんの話によると、「若手社員は何事にも前向きで、ムードメーカーとしてとても頑張ってくれるのだけれど、年月を経るに連れ、目の輝きを失っていく」というものです。更に具体的に聴いてみるとこういうことのようです。「若手が新鮮な目線でいろいろと業務改善の提案をしてくれても、その多くが殆ど何の検討もされないまま、上司の机の横に積まれたままで放置されてしまう。若手が古参社員に相談してもむげに迷惑そうな顔をされるか、共感したフリをされる。こうして、若手のタカラモノのような先入観のない意欲は、見事に上司と古参社員により駆逐されていく．．．」と。

Ｄさんは、この状況をファシリテーションで変えたいのだそうです。

僕の気持にも重なるところがあります。ハードルはとても高いのかもしれません。でも、「やってみる」ことが大事です。活動に共感してくれる仲間をつくって、連鎖していくことが大事だと思います。
Ｄさん、頑張ってくださいね！僕はこころから応援していますよ。

ファシラボ体験記（２００８年５月）

今回は、映画「１２人の怒れる男」を観て、場を感じるトレーニングを行いました。
最初、僕は戸惑ってしまいました。
理由①：これは映画であり、入念にシナリオが練られている。だから、目の前で偶発的に起こった事実を検証するのではなく、ただ、脚本家が何を言わんとしていたのかを想像して皆で意見を出し合い、共有するということが主題であることに気付いていなかったこと。
理由②：登場人物は陪審員１２名であるが、彼らは何の利害関係もなく集まった１２人であり、なんら言動を妨げられることもなく自由である。ただ１２人のうち一人が、正義というか、真実というか、良心というか、を持ち出して、その大切さを終始説き続け、それが周囲に連鎖していくプロセスが描かれているということに気付いていなかったこと。

「この映画の作者は、一体何を言いたかったのか？」

今でもよくわかりませんが、僕の個人的な見かたとしては、１９５０年代のアメリカは正義、真実、良心が半ばないがしろにされていて、弁護士がなんら弱者（被告）を助けないことがあった。でも、陪審員がしっかりとそういった心を持ち合わせていれば、間違いは正されるということを云いたかったのではないかと理解しています。
外れているかもしれません・・・。でも感じ方は人それぞれでよいと思っています。

ＴＲＩＺ体験記（９）

現在、「家庭用掃除機のパイプとホースの収納性向上」を課題に、ＴＲＩＺ（発明的課題解決理論）の適用プロセスを学んでいます。９回目の今回の検討内容は、以下です。

■　1)       工学的矛盾･･･振り返り、検討手順確認、Ａ＆Ｂグループ別討議、全体各グループ報告と質疑
　2)       物理的矛盾･･･概要説明
　3)       次回以降の進め方

■     気づき：
・     工学的矛盾では、なぜなぜ⇒根本原因定義⇒矛盾の作成の一連のプロセスに飛躍があり難しい。さまざまな観点があることをまず理解することにしたい。
・     なぜなぜの４次、５次･･･など深層の根本原因にアプローチする場合でも、上位に戻りながら検討するのが有効か･･･。
・     改善する特性だけでマトリックス2003に当てはめていく方法があるそうで、今後勉強、習得したい。
・     根本原因の抽出で、外的要因と内的要因に分けて整理する方法は良いようだ。
・     「人」を矛盾のシステムに配置するかどうかは、「人」以外に通常置き換え可能な

　　　　ので、特に固執する必要はないのでは･･･
・     物理的矛盾は、シンプルな事例を数多く手持ちしておきたい。

■その他

　 ・     VE阪神セミナー（7/11）の石井氏講演は興味大⇒「智慧カード」の使い方の詳しい説明に期待

＜ＤＡＴＡ＞

■ＴＲＩＺ普及活用研究会（第60回）

■ 開催場所：京都

■ 開催日時：2008年5月21日（水）13時－

■ 参加人数：16名／研究会，10名／A5

”時短”というボディブロー

ニュース報道によれば、最近社員に残業をさせない会社が増えているのだそうです。
理由①：人件費の削減
理由②：ＥＳ（従業員満足）の向上
残業する場合は、事前に上司に、残業の”必要な理由”と”必要な時間”を申し出て許可をもらうのだそうです。
なるほど、これなら「だらだら残業」は減りそうですね！このケースなら社員と会社双方にとってプラスかも知れません。
でもマイナスの作用もあるように思います。
「きびきび残業」をしていた人は戸惑っていることでしょう。
特に、若手でスキルアップに余念のない社員たちには、不満が強いかも知れません。
また、アフターファイブで若手のよもやま相談にのっていた先輩社員たちの立場も苦しくなるでしょう。残業代を減らされては、外へ連れ出して”飲みにケーション”というのも難しくなります。
最近の若手は優秀な人が多いので、会社が人件費削減に動いていることを察知すれば、事前の申し出にも遠慮するでしょう・・・。
ようするに、多くの社員のモチベーションは「負の方向」へすすむと思います。

では、どうすればよいのでしょう？

”時短”と、モチベーションを上げる施策を、セットでやらなければいけないと僕は思います。
社員の報酬は決して「お金」だけではありません。
「自分らしさ」、「やりがい」、「あたたかい人間関係」、「自己実現・成長」・・・
もっとWin-Winの思想を活かすべきではないでしょうか。

こころのマネジメント

僕は、某大学の工学部土木工学科の出身です。
なぜ土木工学科を志したのかというと、「土木」というと、真っ先にハードウェア（施工技術、工程監理、機械管理など）を思い浮かべがちですが、実はソフトウェアの比重が高いことを知って、共感したからです。ソフトウェアとは、「人」のマネジメントのことです。
土木技術者は社会のインフラを造るのが仕事ですから、当然ながらインフラ未整備のところに行って一過性のプロジェクトに身を置いて、仕事をします。冷房の効いたオフィスではなく、自然が相手ですから、時にはそこで働く人々の命に係わることにもなります。そこでは、「技術」以上に共に働く「人」のこころのマネジメントが重要になるのです。

ところで、最近は、「セルフマネジメント」全盛の時代です。公私の時間的な区別はもはや境界が無く、24時間ボーダーレスに自己管理することが求められています。ともすると「自分は自分、他人は他人」という考えに傾きがちなのではないでしょうか･･･。行き詰まりを打ち破って、継続性のある発展・成長をしていくためには、どうしても周りの人との「共感・共鳴」というプロセスが必要なように思います。

「自分らしさを出す」＋「人の共感を得る」⇒「うれしい」　ということになるのでしょうか・・・。いずれにしても、「うれしい」ことは最大のモチベーションですよね！

”せつなさ”⇒"感動”の無限ループ

宇多田ヒカルさん、オリジナルアルバム「AUTOMATIC」の中のナンバー”INTERLUDE”で次のように歌っています。

「喜び・悲しみ・感動・せつなさ・・・」
わずか１７秒、これが全ての歌詞です。

僕が思いますに、”喜び”と”悲しみ”が混合した状態が”せつなさ”だと思います。
ということは、人生って、”せつなさ”⇒”感動”⇒”せつなさ”⇒"感動”の無限ループってことですよね。
同意します＾＾；）。ほんとうに、そう思います。
僕としては、”せつなさ”⇒”感動”⇒”勇気”⇒”せつなさ”⇒”感動”⇒”勇気”⇒・･・の方がモチベーションがあがって素敵だと想いますが、彼女の場合は、そんな堅苦しさはいらないということですね・・・・。スバラシイ！

アドバイスを受ける側の覚悟

Ａ会社で開催された「研究開発マネジメント」に関するセミナー（５回シリーズ）に興味があって、オブザーバーとして参加させてもらいました。

講師のＳ氏は、セミナーを主催したＡ会社の依頼を受けて、Ａ会社の研究開発の問題を解決するコンサルタントとして招かれました。セミナーの受講生は、研究開発部門に属するＡ会社の社員の方々です。

Ｓ氏は、大手化学製品メーカーの研究開発部門で一貫して製品開発のプロジェクトに携わってきた実績を持ち、僕が聴講した印象としては、一つ一つの言葉にＳ氏の経験に裏打ちされた強い信念が感じられ、とても充実した内容でした。また、Ｓ氏の人柄がとても魅力的で、熱く、しあわせそうに自分の半生を語る姿には、心を動かされました。

セミナーの中でＳ氏は、「Ａ会社が研究開発の成果を高めるために何が必要か」、Ａ会社の現状をよく理解したうえ、受講生とコミュニケーションを図りながら、彼らに適切なアドバイスをしていきました。

でもその中で、少し気になった場面があり、印象に残りました。それは例えば次のような場面でした。

①Ｓ氏：「営業マンに同行して一緒に、商品を売りに行ったらどうですか・・・」
⇒受講生の反応は冴えません。”それは無理です”といった表情です。
②Ｓ氏：「皆さん自身が商品（非常に高額）を使ってみてはどうでしょう・・・買うのは無理かも知れませんが、使ってみて良さを実感してみてはいかがですか？・・・」
⇒やっぱり、受講生の反応は芳しくありません・・・。”それはもうやっている”、または”やっても仕方がない”といった表情に見えました。

僕が思ったのは、アドバイスを受ける側にも”覚悟”が必要ということです。
このセミナーはＳ氏にお金を払って来てもらっているのだろうけれど、それはともかく、真摯に発せられた相手のアドバイスに対しては、先ず「受け取る」気持ちが必要ではないでしょうか。アドバイスを受け取って、よく考えたうえで、結果それがどうしても実現不可能であれば、その経過を踏まえて改めてＳ氏に相談したらよいと思うのです。

受け取る側のモチベーション（心の準備）、と云ったらよいでしょうか・・・。その場で安易に反応してしまうと、大事なものを逃してしまうと思うのです。判断に時間がかかってもしっかり自分の選択をするべきではないでしょうか。

「知財授業」に向けてのトレーニング

僕が所属している日本弁理士会（近畿支部）では、社会貢献活動の一つとして、2005年から「知財授業」というものを実施しています。「知財授業」のコンセプトは、僕たち弁理士が小学校・中学校に出向いて授業を行い、未来を担う子供たちに「知的財産マインド」を育ててもらおうというものです。
僕は、子供たちが自ら考えるチカラや自由に発想する素晴らしさを、楽しみながら伸ばし、感じていくことに少しでもお役に立てるのならと、喜んで今年から協力させてもらっています。

今日は今年初会合で、趣旨に賛同した総勢20名以上の弁理士講師が集まり、実際の授業のストーリーを頭に入れて、ロールプレイの練習を行いました。授業の内容は、「発明」とは＝”普段の生活で不便と感じることを解決すること”として、わかりやすい実例を子供たちと一緒に考えたり、寸劇仕立てでアイデアの保護が必要な理由などの紹介をしたりしました。他の人がプレゼンをしているのを観ていると簡単そうですが、自分でやってみると難しさをホント実感します・・・。

弁理士の仕事や、特許制度などを、子供たちに短時間でわかってもらうのは無理だと思うけれど、創造することの楽しさ、ワクワクする気持ちが、少しでも伝えられればと思っています･･･。

選択肢を増やすことに目を向けよう

職場にやってきた新人クンにインタビューしました。彼は学部～大学院を５年（飛び級）で卒業したバリバリ優秀なエリートです。
聴いてみると、大事にしている言葉は、「相手を変えるためには、先ず自分が変わること」だそうです。これが解っているっていうのは、先ず持ってスバラシイことです！さすがです。
でも多くの人が「先ず自分が変わること」を実行できないでいるのではないでしょうか（僕自身も含めて＾＾；）
その理由は、たぶん「原因は相手にある」と思っているからです。この思い込みが自分から変わる勇気をためらわせているのです。
問題が外にあると思っている限り、二つの選択肢しかでてきません。
①放り出して自分がその場を去る、または相手を追い出すか（譲歩・説得）
②自分が耐えて続けていくか（妥協）、の二つです。
（⇒参考はhttp://pvm.cocolog-nifty.com/blog/2008/03/post_e1fe.html）
選択肢はほんとうにこれだけでしょうか？
第３、第４の選択肢を探すのです。その強力な見つけ方（アプローチ）の一つが、「先ず自分が変わること」だと思うのです。

アクセルとブレーキ、同時に踏んでいませんか？

ストレスが溜まる環境を、「アクセルとブレーキを同時に踏んでいるような･･･」とか云ったりしますよね。ストレスは怖いです。倒れてから気が付きます＾＾；）。

僕の現在の日常は、頻繁にアクセルとブレーキを踏み換えます。刻々と周辺環境が変わるからです。でも、もはやアクセルとブレーキを同時に踏むようなことはしなくなりました。自ら経験して、学びました。ストレスを溜めるに溜めると絶対に体がおかしくなります。人間はそのようにできているのです。警報（アラーム）を発するようにです。

ストレスを溜めないようにするには、その場から逃げることも大切です。ちっとも自分を卑下する必要はありません。そういうことです。

自分が楽しくなることを考えましょう・・・。それが一番です！

上司の言うことを鵜呑みにせず、自分で考えてますか･･･

職場で若手社員が塞ぎ込んでいる姿をよく目にして気になっています。理由を聴いてみると、たいてい上司との仕事を通じた人間関係に悩んでいるようです。

よくあるのが、「上司が忙しくて結論だけの報告を待っているように感じ、自分の考えを上司にじっくり聴いてもらうチャンスが無い」というもの。（大丈夫！入社２２年目の僕でもそう感じてマス^^；）

たとえば、僕は悩んでいる若手社員に対し、「上司の言うことを聴くな」とアドバイスしています。モノの見方を変えて、少しでも気を楽にしてもらおうとする意図です･･･。

その真意は、「上司だからといって正解を知っているとは限らない。その意味で上司の言うことを鵜呑みにするな。自分で考えろ。自分で考えた結果が上司の言うことと同じであれば、それはあなたの考えとしてやればいい。上司の指示ではない。あなたが結果に責任を持つべきだ。自分で考えた結果が、上司の言うことと違うならば、あなたは難しい選択を迫られる。①自分の感情をおさえて上司の言うとおりにするか、②上司の指示と違うあなたの信念を貫くか、だ。」

①     を選択するなら、めんどくさくない。でも、自分へのストレスが溜まる。結果についても責任を負いたくないというのが本音だろう。

②     を選択するなら、作業は大変である。上司を納得させようと思えば、自分の意見を補強するために周辺情報を集めることも必要であったり、話し合いのタイミングを見計らうのに手間も時間もかかる。おまけに納得してもらえる保証はない。自分が誤解される恐れも高い。そのリスクを考えると普通②を選択したくとも尻込みしてしまうだろう･･･。

僕自身のことをいうなら、あまり深く考えず、①が８割、②が２割ぐらいで折り合いをつけています･･･。②の比率が、従来はもう少し高かったと思いますが、だんだん低くなってきました^^；）。やはり、「リスクがある」ことが大きいと思います。かくして、「誤解を生み易い行動（上司に対する反対意見を言うこと）はしない」が黄金律となってゆく･･･。これでは、優秀で仕事熱心な社員ほど塞ぎ込んでしまう･･･というのも頷けマス。

「上司の言うことを聴くな」も誤解を生み易い表現です。僕は「自分で考えろ」よりも意外性とインパクトがあってココロに届きやすいのではと思って使っているのですが、この言葉尻だけが捉えられて独り歩きすると、「とんでもないことを言いふらしているやつがいる･･･」ということにもなり得る。コミュニケーションの難しさを感じます･･･。

芸能人が新聞や週刊誌上で自分の発言を曲解して書かれた記事に対して、個人のブログで、その真意を語るということがよくあるそうな･･･。このようなブログの活用は、ブログならではの可能性を示唆しているように思いマス。

ギャップマネジメントについて考える･･･。

今回の記事は、理解されないのではないかと思いつつ、書いてみます。

「ギャップマネジメント」という言葉があります。

一つの解釈。
“素の自分と「対局の自分」をあえて演出することで、そこにギャップを生みだし、いい意味で期待を裏切って他人を魅了するセルフマネジメント”のこと。

具体的には、http://ameblo.jp/ken1110/entry-10047081069.html(とてもわかりやすい説明で、著者に敬意を表します）

もう一つの解釈。
“今の自分と、隔たりのある「理想の自分」をあえてイメージし、それをギャップととらえて自ら埋めるようなあらゆる手立てを尽くすことを通じて自己成長を促すセルフマネジメント”のこと。
米大リーガー：イチロー選手の思考法としても知られているようです･･･。

僕のとらえ方は、“自己成長を促す”という意味では後者に近いのですが、少し違います。僕の場合は、人間関係の修復～深化のトレーニングにギャップマネジメントを適用しています。
例えば、”約束”。約束は相手との関係で当然に守るべきものであり、守るように互いが努力するべきです。しかし一方で、守られることを当たり前と考えてしまうと、もし「破られたときどうするか」の準備が疎かになってしまいます。現実日常の経験からも約束は守られることが殆どで、ごく例外的に一方のやむを得ないアクシデントで不慮に破られることがあり得る、ぐらいでしょう・・・。ただ、約束が守られたから「ああ、よかった」で済ませてよいのでしょうか？危機を乗り越えることで、人間は成長できます。

僕の場合は、相手と約束をしておきながら、「悪いけど、破らせてくれ・・・」と切り出すことがときどきあります（約束の内容にもよりますが・・・）。当然に相手からの信頼を損ないます。しかし、これが相手との関係を一段深くするきっかけになることがあります。
信頼を修復するのは大変です。しかし、学ぶことも多いと思うのです。自分勝手な言い分かもしれません。元どおりに回復できる、と自信があるときだけです。相手との関係で、心理的な惰性を感じているときには、あえてギャップを作り出し、それを互いに協力して乗り越えることで、お互いが成長できるとも云えるのではないでしょうか・・・。

ボスマネジメント、健在！＾＾；）

僕の属する職場では最近、昼３時のラジオ体操が活発に行われるようになりました。
これは素晴らしいことです！僕は職場の風紀委員をしていて、どうしたら皆、体操してくれるかなと考え、とりあえずも直接、風紀委員の僕から皆に「やろうよ！」と声掛けしていたものの、なかなか皆その気になってくれなくてどうしたものかと頭を抱えていたところでした・・・。
ある日、職場長が自ら打合せの際中に、突然中断して立ち上がって、「体操するぞー！！」と大声で号令をかけました。その瞬間、空気が一変しました。僕もその声を間近で聴いたのですが、確かに「本気」に聴こえました・・・。
リーダーが「本気」を示せば、組織は変わるのです。改めてそのことを思い知りました＾＾；）。
そういうことです。”何を云っているか”ではなく、”誰が云っているか”。その違いで組織は結果、「動く」のです。これが正直な実態です。ボスマネジメントとリードマネジメント。それはどちらかがいつも正しいというのではなく、スタンスの違いなのです・・・。

この季節、やっぱキャンプでしょ！

息子と二人、オートキャンプに行ってきました。
カミさんと娘は家で用事があったようです。
別に仲が悪いワケではありません・・・。いつもこんなもんです。

ほとんど僕が一人で、テント設営から撤去までをやり、もうクタクタ・・・。
その間、息子はガスマッチで小枝を燃やしたり、ペグを打ち込んでは抜いたり、の”いらんことしい”で、ホント役に立たないことを身をもって知りました＾＾；）。やっぱり、ボスマネジメントは必要、ですかね・・・。

ファシリテーション基礎講座（６）

三日目は、対立する意見への対処方法についてです。

議論が進み課題解決策の方向性が見えてくると、徐々に合意形成のプロセスに入っていきます。この段階で生じやすいのが”コンフリクト（衝突）＝メンバー間の意見の対立”、です。この解消方法を例示を見ながら考えてみましょう。

①チームの信頼関係をつくりあげる
意見は否定しても、人格を否定してはいけませんし、そう受け取ってはいけません・・・。普段から遠慮せずに言いたいことを言い合える環境つくりが大切だと思います。「配慮はしろ、でも遠慮はするな！」（星野仙一氏）です。

②お互いの要求の見極め。優先順位付け。
先ず、対立する意見をしっかり傾聴し、その背景を把握します。意見にはそのメンバーの価値観が反映されています。優先する順位も考え方の筋が解れば自然と理解できてきます。

③ギャップの確認。コンフリクトの再構築。
意見の一致点と相違点が明らかになったら、ここでは相違点にフォーカスします。相違点の生じている背景にとともに、その隔たりの大きさ（ギャップ）を把握します。相容れない点も上位概念でなら、合意できることもあります。そうして互いの優先順位に基づく貸し借りをしながら、コンフリクトを改めて定義します。

④解決の選択肢をできるだけ多く出す。
Win-Winの思想のもと、双方の最適解を前提に、それに最も近づける解決策を手当たり次第に挙げていきます。ここでは各策の実現性に囚われる必要は全くありません。数を出します。多様な解決策を目の前に広げることにより、”この問題は必ず解決できる”と確信することが大事なのです。

⑤客観的な基準を考える。
選択肢をありったけ出したら、次はどういう基準で選ぶか、双方が納得できる基準を探り当てます。基準はどちらにも公平な客観的なものでなければいけません。もしここで客観性が維持できなければ、決定事項は決して守られることはありません。慎重に進めます。

ここまでうまく進められればおそらく、意見の対立する当事者は、対峙する関係ではなく、横並びの関係（Side by Side)になっている筈です。